集团化管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过集团管理功能的界定以及各职能部门的职能定位、母子公司管理职责、流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

1、集团化管理是企业有效应付产业链不断延伸和跨地域、多元化经营局面的必然选择；

2、在集团化管理中，母子公司关系往往是集团化管理的难点，也是造成“责任没人负，利益人人争”的根本原因。子公司缺乏先进的管理模式，或其管理模式与集团公司不匹配，也会造成组织效能的低下，对集团战略目标缺乏支撑;

3、随着集团企业规模的扩大，需要通过集团管理模式的梳理与澄清，来确定到底集团该承担哪些责任，下属分/子公司又该具有哪些职能与权限？集团应当如何定位总部的管理功能？

 集团化管理模式梳理与澄清设计的整体方案

集团化管理模式梳理与澄清项目实施流程

1、通过集团化管理模式的梳理与澄清，可以帮助企业合理设置集团公司与所属分子公司的管理与运营框架，明确界定集团公司部门职能与岗位职责、分子公司科室职能与岗位职责，理顺了集团与分子公司的职责权限与分工协作关系；

2、通过集团化管理模式的梳理与澄清可以充分发挥集团公司指挥、协调、服务、监督功能，强化分子公司战略执行、业务运作、生产保障功能，使集团、分子公司的经营层及各级管理者各司其职，组织工作流程清晰、畅通高效，决策迅速；

3、集团化管理理顺后，帮助企业以目标为线，以计划为纲，通过集团战略目标→集团各职能目标→分子公司经营目标→分子公司各职能目标→员工个人目标的逐级分解落实，提升公司战略执行效率。

4、另外通过集团化管理模式梳理与澄清，可以明确对经营层的考核与激励；明确对委派子公司人员的选拔、聘任与管理；明确集团与子公司人力资源功能模块的衔接；明确各子公司之间人事管理方面的关联。

分子公司经营层激励与绩效管理就是根据集团战略及文化落地的需要，结合各分子公司的战略定位差异，兼顾当期各分子公司所处行业与发展阶段不同，进行业务单元的价值分析、价值评估，对分子公司经营层的设计差异化的短期、中长期激励机制，激发分子公司经营层在各自不同的价值创造点上尽最大可能创造更高的价值。同时，设计针对性的年度及任期的考核方案，用于评估价值的创造及价值的兑现的依据，对经营层管理，除了物质激励，更需要行为的引导，通过对其领导力的评估、反馈、培养，以提升经营层的领导力。

1、 集团化企业下属分子公司众多，情况各有不同，不停业态、不同发展阶段的分子公司，需要设计差异化、有针对性激励考核方案；

2、 通过一种统一的评价模式，规范分子公司经营层的行为模式，统一大家的思想，构建符合主流文化的价值观体系；

3、 通过分子公司经营层激励与绩效管理设计，让分子公司经营层主动、自发的确定切合实际的经营任务，而不是讨价还价；

4、 避免子公司经营层的短视行为，不仅保证当期盈利还要保持公司的长期、稳健发展；

分子公司经营层激励与绩效管理的整体设计方案

找到了各子公司的激励点后，需要将子公司经营层的收入与激励点有效关联起来，通过薪酬与绩效的有效关联即保证短期经营目标的完成，也要激励子公司经营层着眼于公司的长远、稳健发展。这就需要在子公司经营层的薪酬中相应设置体现短期激励和中长期激励的模块，并根据任期或业绩周期设定延期发放周期。同时，组织对经营层年度及任期的领导力测评，引导经营层规范自己的职业行为，认同公司统一的价值观体系，通过测评、反馈、自省、优化，培养，提升领导力水平，为集团战略及文化的落地，提供有力的支撑。

分子公司经营层激励与绩效管理设计实施流程

1、通过全面诊断调研，帮助企业全面剖析管理现状，设计切合实际的子公司经营层激励模式和业绩考核指标；

2、从企业长远发展出发，以企业整体战略目标实现为原则，设计能够激励各分子公司主动、自发开展经营工作的激励方案；

3、对经营过程中行为的评价，促进经营层自我的完善，从而完成更有挑战性的目标，为战略及文化的落地提供有效的支撑。