——合易独创3C模型，专为国企改革“三能”机制构建和系统解决方案量身定制化打造
3C模型解读:以组织、绩效、薪酬体系的改革，匹配人事、劳动、分配“三项制度”改革，支撑国企改革“三能”机制(能上能下，能进能出，能增能降)的有效落地，从而建立驱动人才发展的平台，最终以人才发展带动企业经营改善。
模块一：组织结构及职责体系建设
（一）主要做法
针对国企改革定制研发“管控模式转型+职能职责澄清+三定（定岗、定编、定人）”组织体系套一站式解决方案，创新组织体系，做到分工明确、职责清晰、运行高效。
1、组织体系设计原则
（1）精简高效：优化、合并部分岗位，降低内耗、提高部门运行效率。
（2）聚焦业务：聚焦主业，围绕企业核心业务设置机构岗位。
（3）优化职能：强化核心业务工作，弱化非增值性工作。
（4）积极稳妥：改革涉及多方利益，即达到改革的目的，又保证平稳运行。
2、优化管控模式、设置“链条式组织机构”。围绕业务“价值链”关键环节，按照精简、高效原则设置系列部门，各部门围绕主业密切合作、系统运行。
3、澄清职能职责，健全完善制度机制。对部门和岗位职责系统进行无边界梳理、优化调整，明晰各部门、岗位职责权限、定位，增加缺失的职能，解决职责交叉、下沉、权责不清、工作量不均的问题。
4、进行三定，全员竞聘，实现人岗匹配。按部门核定工作量，确定岗位编制，在明确各岗位职责、权力、薪酬标准和考核指标的基础上，打破身份、级别和资历限制，实行全员聘用，“人尽其才、竞争择优”的选人用人机制。
（二）主要输出成果
1、 组织结构优化方案
2、职能职责体系文件
3、三定方案（定岗、定编、定员）
4、岗位优化配置及竞聘方案
5、岗位胜任力模型
6、人才盘点测评系统
模块二：绩效管理体系导入及落地
（一）主要做法
定制化研发“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统，聚焦主责主业、工作重点和核心指标，实现组织绩效和个人绩效的有机联动，形成绩效结果应用机制。
1、建立三级KPI考核指标体系。以企业3-5年发展战略目标为指引，以年度总体发展目标为焦点，结合年度“重点、亮点、难点”工作，将考核指标由上至下层层分解，建立企业、部门、个人三级KPI考核指标体系。强调个人、部门与总体目标矢量一致，考核结果关联，共同推动企业总体目标的实现，达到“指标层层分解,压力层层传递,活力层层激发”的效果。
2、实行“三位一体”考核评价体系。考核评价工具/标准上，实行“KPI考核+年度/季度述职+360度评价”三位一体的考核评价模式。
（1）工作难度系数：对不同的KPI指标、重点工作确定不同的难度系数，将考核得分与实现难度挂钩，鼓励挑战高目标、争做“急难险重”的工作。
（2）巧设绩效指标：对行政事务性工作、单一重复性工作、攻坚克难新项目工作等巧妙设计绩效指标，既要解决“不干活不出错”的难题，又能引导雇员“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加减分项：对关键行为进行正向激励、负向考核，张弛有度、奖惩结合。
（4）工作述职、360度评价（含工作协同评价）：定量考核与定性评价结合。
（5）考核结果强制分布：避免打高分、得分接近难分优劣的“老好人”弊端。
（6）考核结果运用：与绩效工资、奖励、评先选优、提拔晋升等挂钩，真正激发雇员工作积极性、主动性和创造性。
（7）引入第三方机构参与考核评价，规避矛盾，多角度、全方位视角保证了绩效考核客观性、公正性和实效性。
3、进一步建立“能上能下、能进能出”的绩效结果应用机制。建立员工“管理-专业”职业发展双通道，进行“分层分类”考核，能力决定员工所处职业发展通道和阶段，业绩影响职级动态调整，从而实现员工职级的“能上能下”。建立契约化管理，明确与业绩挂钩的责权利体系，完善调岗、培训、胜任力评估机制，合理、合法运用劳动关系管理办法，打通企业出口，实现全员劳动用工的“能进能出”。
（二）主要输出成果
1、绩效管理制度体系
2、部门/岗位KPI目标指标体系
3、干部/员工综合评价体系
模块三：薪酬激励体系构建及运行
（一）主要做法
定制化研发“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系，改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。
1、实行“低保障、高激励”薪酬结构。以“价值创造—评价—分配”为主线，根据雇员业绩贡献，按照“稳住基本、突出激励、以岗定薪、动态管理”的原则，建立“基础底薪+绩效奖励”薪酬结构，加大激励薪酬比重，倡导“高压力、高业绩、高薪酬”。
2、进行岗位价值评估。对各岗位职责大小、贡献度、工作复杂性、承担风险等多维度评价打分，科学评估确定每个岗位的实际价值。彻底打破级别限制，以岗位价值大小决定薪酬水平，打破平均主义，拉开收入分配差距，建立市场薪酬分配机制，实现收入“能增能减”。
3、建立宽带薪酬，搭建雇员职业发展通道。改变“一岗一薪”形式，实行宽带薪酬体系，为“能力强、业绩优、贡献大”的优秀雇员职业发展和薪酬晋升预留充足的空间。打破单纯依靠职务晋升涨薪的弊端，能力出众、业绩突出的雇员也可以享受到较高的工资待遇。
4、创新动态薪酬总量管理办法。建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的薪酬决定方式，备案制和核准制薪酬总量原则上都要与利润总额指标挂钩，与年度效益、考核结果挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，薪酬激励的杠杆作用首先应用在薪酬总量上。
5、薪酬分配具有倾向性。要向关键岗位、管理岗位倾斜，拉大层级之间、岗位之间、不同业绩员工之间的薪酬差距。
6、内部公平和外部竞争力并重。薪酬分配对内具有公平性，让“付出多的人多得，贡献大的人多拿”。各部门薪酬总额与本部门考核结果挂钩，部门内雇员之间按考核结果、业绩贡献二次分配，按个人贡献、工作量和工作实绩决定薪酬高低。
对外保持薪酬竞争力，大幅提高关键岗位、特殊岗位薪酬水平，对做出突出贡献的人员特别奖励。对引进或特聘的高层次专业人才（团队）采取协议薪酬、项目薪酬等特殊激励政策，不拘一格引进、激励高端人才。
（二）主要输出成果
1、薪酬激励体系文件
2、岗位价值评估及职级体系
3、薪酬套改测算落地方案
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