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系统解决方案

System Solution

【国企改革】国企三项制度改革

在全国经济发展新旧动能转换关键期,新一轮国企改革行动纲领呼之欲出,国企改革下步将从何处着手?如何确保改革的有效落地?等等,在国企改革中诸多困扰的切实有效解决,将是未来一个时期国企改革工作的重中之重。

一、对国企改革现状的理解

1、2019年国资委制定了《中央企业混合所有制改革操作指引》,国资产权〔2019653号。明确了央企混改基本操作流程、“混资本”和“改机制”相关环节操作要点。“混”只是第一步,“改”才是关键。《操作指引》明确转变企业运营机制的主要内容包括完善公司法人治理结构和管控方式、深化三项制度改革、灵活用好多激励约束机制和加强党的建设等方面。

作为国企经营管理机制中最根本的人事、劳动、分配的“三项制度改革”,《操作指引》也明确规定了具体宗旨:

2、2017年山东省委、省政府召开了近年来最高规格的全省国有企业改革发展工作会议,省委书记刘家义同志、省长龚正同志亲自出席会议并讲话,对全面深化国有企业改革作出了全面部署,也为出台相关政策理清了思路、指明了方向。基于以上背景,制定出台了《关于加快推进国有企业改革的十条意见》。

3、2019年山东省国企改革新举措

二、国企改革进程中存在的主要问题

合易-国企改革3C研究院基于国家政策导向及改革成功案例研究认为,目前国企改革进程中主要存在以下几个方面的问题:

1、企业广大干部、员工改革创新的紧迫性不足,内部推动改革步履维艰。

2、企业组织机构繁冗,事务性等非关键岗位设置重叠,核心价值岗位未能有效突出。

3、尚未建立系统完善的绩效管理系统,干多干少都一样,不图有功、但求无过。

4、考核指标未能有效层层分解至岗位和个人,尚未形成压力传递的系统,压力只停留在上层,导致中高层忙得团团转,员工清闲自在。

5、领导干部老好人思想普遍,一团和气,大家都好的平均主义思想依旧存在。

6、国资委下达的薪酬总量包相对比较固定,未能有效与业绩关联进行浮动。

7、薪酬分配平均主义,未能有效向关键岗位倾斜,或倾斜力度不够。

8、工资水平能升不能降,出现大批“空心管理岗”。

9、员工双通道的发展通道未能在薪酬等方面真正落地,导致“官本位”倾向严重,而弱化了专业职能、业绩导向。

三、合易观点及解决思路

——以国企改革三年行动方案为指导

——以市场化、创新能力提升为导向

——以平稳改革和可持续发展为前提

——以企业和职工的收益共赢为保障

四、合易专利技术及产品

——合易独创3C模型,专为国企改革“三能”机制构建和系统解决方案量身定制化打造

3C模型解读:以组织、绩效、薪酬体系的改革,匹配人事、劳动、分配“三项制度”改革,支撑国企改革“三能”机制(能上能下,能进能出,能增能降)的有效落地,从而建立驱动人才发展的平台,最终以人才发展带动企业经营改善。

模块一:组织结构及职责体系建设

(一)主要做法

针对国企改革定制研发“管控模式转型+职能职责澄清+三定(定岗、定编、定人)”组织体系套一站式解决方案,创新组织体系,做到分工明确、职责清晰、运行高效。

1、组织体系设计原则

1)精简高效:优化、合并部分岗位,降低内耗、提高部门运行效率。

2)聚焦业务:聚焦主业,围绕企业核心业务设置机构岗位。

3)优化职能:强化核心业务工作,弱化非增值性工作。

4)积极稳妥:改革涉及多方利益,即达到改革的目的,又保证平稳运行。

2、优化管控模式、设置“链条式组织机构”。围绕业务“价值链”关键环节,按照精简、高效原则设置系列部门,各部门围绕主业密切合作、系统运行。

3、澄清职能职责,健全完善制度机制。对部门和岗位职责系统进行无边界梳理、优化调整,明晰各部门、岗位职责权限、定位,增加缺失的职能,解决职责交叉、下沉、权责不清、工作量不均的问题。

4、进行三定,全员竞聘,实现人岗匹配。按部门核定工作量,确定岗位编制,在明确各岗位职责、权力、薪酬标准和考核指标的基础上,打破身份、级别和资历限制,实行全员聘用,“人尽其才、竞争择优”的选人用人机制。

(二)主要输出成果

1、 组织结构优化方案

2、职能职责体系文件

3、三定方案(定岗、定编、定员)

4、岗位优化配置及竞聘方案

5、岗位胜任力模型

6、人才盘点测评系统

模块二:绩效管理体系导入及落地

(一)主要做法

定制化研发“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统,聚焦主责主业、工作重点和核心指标,实现组织绩效和个人绩效的有机联动,形成绩效结果应用机制。

1、建立三级KPI考核指标体系。以企业3-5年发展战略目标为指引,以年度总体发展目标为焦点,结合年度“重点、亮点、难点”工作,将考核指标由上至下层层分解,建立企业、部门、个人三级KPI考核指标体系。强调个人、部门与总体目标矢量一致,考核结果关联,共同推动企业总体目标的实现,达到“指标层层分解,压力层层传递,活力层层激发”的效果。

2、实行“三位一体”考核评价体系。考核评价工具/标准上,实行“KPI考核+年度/季度述职+360度评价”三位一体的考核评价模式。

1)工作难度系数:对不同的KPI指标、重点工作确定不同的难度系数,将考核得分与实现难度挂钩,鼓励挑战高目标、争做“急难险重”的工作。

2)巧设绩效指标:对行政事务性工作、单一重复性工作、攻坚克难新项目工作等巧妙设计绩效指标,既要解决“不干活不出错”的难题,又能引导雇员“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。

3)加减分项:对关键行为进行正向激励、负向考核,张弛有度、奖惩结合。

4)工作述职、360度评价(含工作协同评价):定量考核与定性评价结合。

5)考核结果强制分布:避免打高分、得分接近难分优劣的“老好人”弊端。

6)考核结果运用:与绩效工资、奖励、评先选优、提拔晋升等挂钩,真正激发雇员工作积极性、主动性和创造性。

7)引入第三方机构参与考核评价,规避矛盾,多角度、全方位视角保证了绩效考核客观性、公正性和实效性。

3、进一步建立“能上能下、能进能出”的绩效结果应用机制。建立员工“管理-专业”职业发展双通道,进行“分层分类”考核,能力决定员工所处职业发展通道和阶段,业绩影响职级动态调整,从而实现员工职级的“能上能下”。建立契约化管理,明确与业绩挂钩的责权利体系,完善调岗、培训、胜任力评估机制,合理、合法运用劳动关系管理办法,打通企业出口,实现全员劳动用工的“能进能出”。

(二)主要输出成果

1、绩效管理制度体系

2、部门/岗位KPI目标指标体系

3、干部/员工综合评价体系

模块三:薪酬激励体系构建及运行

(一)主要做法

定制化研发“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系,改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。

1、实行“低保障、高激励”薪酬结构。以“价值创造—评价—分配”为主线,根据雇员业绩贡献,按照“稳住基本、突出激励、以岗定薪、动态管理”的原则,建立“基础底薪+绩效奖励”薪酬结构,加大激励薪酬比重,倡导“高压力、高业绩、高薪酬”。

2、进行岗位价值评估。对各岗位职责大小、贡献度、工作复杂性、承担风险等多维度评价打分,科学评估确定每个岗位的实际价值。彻底打破级别限制,以岗位价值大小决定薪酬水平,打破平均主义,拉开收入分配差距,建立市场薪酬分配机制,实现收入“能增能减”。

3、建立宽带薪酬,搭建雇员职业发展通道。改变“一岗一薪”形式,实行宽带薪酬体系,为“能力强、业绩优、贡献大”的优秀雇员职业发展和薪酬晋升预留充足的空间。打破单纯依靠职务晋升涨薪的弊端,能力出众、业绩突出的雇员也可以享受到较高的工资待遇。

4、创新动态薪酬总量管理办法。建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的薪酬决定方式,备案制和核准制薪酬总量原则上都要与利润总额指标挂钩,与年度效益、考核结果挂钩,业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降,薪酬激励的杠杆作用首先应用在薪酬总量上。

5、薪酬分配具有倾向性。要向关键岗位、管理岗位倾斜,拉大层级之间、岗位之间、不同业绩员工之间的薪酬差距。

6、内部公平和外部竞争力并重。薪酬分配对内具有公平性,让“付出多的人多得,贡献大的人多拿”。各部门薪酬总额与本部门考核结果挂钩,部门内雇员之间按考核结果、业绩贡献二次分配,按个人贡献、工作量和工作实绩决定薪酬高低。

对外保持薪酬竞争力,大幅提高关键岗位、特殊岗位薪酬水平,对做出突出贡献的人员特别奖励。对引进或特聘的高层次专业人才(团队)采取协议薪酬、项目薪酬等特殊激励政策,不拘一格引进、激励高端人才。

(二)主要输出成果

1、薪酬激励体系文件

2、岗位价值评估及职级体系

3、薪酬套改测算落地方案

国企改革实践案例

(一)相关客户案例--某高新发展集团

项目背景

某高新发展集团是国有资产整合成立的集团公司,集团主营业务包括高新区基础设施建设、项目开发、园区运营、投融资及资产管理、公用事业保障等,集团成立时间较短,旗下资产众多,同时该高新区在申报国家级高新区,对集团提出了更多的经济发展的任务和要求。“时间紧,任务重”,公司急需进行经营管理机制中最根本的人事、劳动、分配的“三项制度改革”,以支撑高新区战略发展和运营的需要。

改革创新点

1、“链条式组织结构+无边界职责梳理+定岗定编定人”,创新组织体系。

2、“全员竞聘+人岗匹配+”,创新用人机制。

3、“三级指标分解+三位一体考核”,建立全员绩效考核体系。

4、“岗位价值评估+宽带职级薪酬+二次分配”,改革薪酬分配激励体系。

实践效果

1、首用“合易3C模型”,建立三能机制。建立市场化选人用人机制,实现管理人员能上能下;健全市场化用工机制,实现员工能进能出;建立市场薪酬分配机制,实现收入能增能减。从根本上打破了原有的体制机制束缚,实行全员竞聘上岗、能绩薪酬与全员考核,个人收入、晋升与考核结果挂钩,激活了全员活力,工作状态有了根本性的改变,人均劳效、企业满意度、员工满意度三项指标均同比提升了20%以上。

2、优化组织管控模式,澄清职能职责,进行三定(定岗定编定人)。依据3-5年战略规划,进行组织人事优化调整,盘点人才、合理消除冗员;无边界职责梳理后,全员均能明确自己在每项工作中的角色定位(主责、审核、审批、参与配合等),消除滋生推诿扯皮的土壤。

3、强化效能意识,形成全员合力。通过建立效能提升的考核导向,雇员效能意识大为加强,常规工作执行到位效率高,重点工作勤思考多突破、追求卓越业绩,工作横向沟通无障碍,纵向落实反馈真。通过指标的层层关联,每位雇员聚焦集团总体目标,全员贡献自己的力量,助力集团主要经济指标实现两位数增长。

4、薪酬职位我创造,内生成长驱动力。构建赋能激活的薪酬激励体系,打破大锅饭、老资历、官本位、平均主义等阻碍员工积极进步的枷锁,体现对关键岗位、高层次高技能人才的倾向性,依据贡献度评估岗位价值,设定宽带薪酬,英雄不论出身,能力高贡献大报酬就得多,体现出岗位差异、能力差异、收入差异,真正激发组织内生成长驱动力。

(二)政府、事业单位、国有企业部分客户名录


(以上客户同时进行了组织人事、薪酬激励及绩效考核改革)

六、合易服务优势

(一)服务模式

教练式咨询辅导+保姆式托管运行

(二)合易-国企改革3C研究院介绍

1、汇聚北京合易政策研究智库资深大咖、南京合易和济南合易的国企改革领域资深实践型咨询专家等共计30余人,联袂组建合易国企改革3C研究院

2、国企改革3C研究院荣誉院长    

荣誉院长陈明  全国知名人力资源管理专家、合易咨询集团董事长。新加坡南洋理工大学国际MBA、中欧国际工商管理学院EMBA、《中外管理》人力资源管理栏目特约撰稿人、国企改革高级技术顾问。以深厚的管理咨询实践经验为依托,与丰富的案例研讨相结合,注重实用性、落地性。

院长--陈虎  合易咨询集团副总裁、济南公司总经理、山东省管理咨询协会会长、山东省人力资源管理专家组组长、全国企业管理咨询服务专家信息库专家、国企改革高级技术顾问。曾为百余家知名企业设计、辅导人力资源管理体系并进行人力资源操作实务培训,具有丰富的企业变革和项目管理实践经验。

3、 国企改革3C研究院执行院长       

执行院长张恩凯  山东省管理咨询协会副秘书长、企业管理咨询服务专家信息库专家、国企改革3C产品技术研发头人。

4、国企改革3C研究院首席研究员  

首席研究员--郑炜  合易咨询集团研发中心总经理、内刊主编,全国企业管理咨询服务专家信息库专家、山东省管理咨询协会人力资源管理专家、国企改革技术总监。

5、国企改革3C研究院研究员团队

研究员团队成员包括合易资深专家10人,项目总监3人,项目经理8人,高校教授6人 。

平均年龄35岁以上,90%以上为MBA、硕士及博士学历。

(三)联系方式

联系人 :合易-国企改革3C研究院执行院长、国企改革技术顾问

         张恩凯  185 5317 4091(北方)

         熊敏   137 7090 8120(南方)

联系人 :国企改革3C研究院专职研究员、国企改革产品设计师

         王玉龙  150 9899 9086

         史俊仙  186 7839 7545

北京合易  北京市朝阳区中央商务区延静里中街3-5(凯泰大厦)-305

济南合易  济南市经十路5777号万科金域中心A15

南京合易  南京市江宁开发区将军大道20号中惠大厦6905-906


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