该医药产业集团是某市市委、市政府直属的特大型国有独资企业。连续三年位列中国500强企业前350位，中国医药企业前8位，是某省50强，医药行业龙头企业。集团销售网络覆盖全国，经营品种达6000余种。
2012年是该医药股份有限公司资源整合与战略转型的关键时期，核心人才梯队的建设是完成企业战略目标的关键。为加强全流域核心人才的培养，优化控股子公司核心团队配置，经公司研究决定，在全流域开展子公司经营层后备梯队选拔工作，力争在全系统打造出一支符合企业战略发展要求的、高度尽业的核心管理团队。
合易对关键问题分析:
经过与该医药股份有限公司领导多方沟通,我们发现:核心经营管理人才供给短缺，难以支撑未来战略发展，成为制约该医药股份有限公司战略转型的重要因素之一。产生该问题主要原因有两个方面：一方面快速发展的战略带来人才需求的剧增,另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致经营层后备人才匮乏。
具体分析如下:
缺乏后备梯队建设规划——对于如何选择经营管理继任者，如何持续跟进、评估与辅导缺乏系统规划；
- 人才结构失衡——复合型、专业型人才匮乏；
- 核心人才断层——年龄、学历、技术、技能等方面的断层；
- 人才选拔机制缺失——未建立领导力模型、测评工具等公平、公正、有效人才选拔机制；
- 缺乏人才晋升发展通道——没有建立清晰的组织职业发展通道，不能为高潜质、高绩效的内部人才明确发展的方向；
- 关键岗位缺员风险——行业人才竞争激烈，关键人员特别是核心经营管理人员行内互相挖角，关键岗位有缺员风险。
合易解决方案:
合易咨询认为经营层后备人才梯队建设体系首先应从公司的战略出发，对公司经营策略进行分解，清晰判断出战略对核心经营管理人才的潜在要求，进而推导出经营层素质模型，然后依据素质模型搭建经营层后备梯队人才选拔、培养、动态管理机制与体系，将公司战略转化成实际可行的人力资源计划。
总体框架如下：
主要分项工作说明：
1、经营层素质模型构建
对公司经营策略进行分解，推导出组织所需能力以及战略对核心经营管理人才的潜在要求，同时结合经营层岗位任职资格，搭建经营层素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。
素质模型将作为经营层后备人才选拔和培养的重要依据。
2、后备人才甄选
在母公司及下属公司内部开展，通过个人自荐和组织推荐报名相结合，按内部选拔干部的应征资格筛选，满足条件者将进入选拔测评名单。具体选拔方法：
- 通用管理基础技能笔试；
- 经营层素质模型测评；
- 人格测试；
- 结构化面试；
- 绩效评估；
- 背景调研和绩效审计；
3、后备人才培养
1）系统培训：根据素质模型推导出知识框架（MBA知识框架），分为六个模块：财务管理、市场营销、生产运作、质量管理、人力资源、组织行为。每个模块按 “理论——实践——操作”的模式设计课程。
2）在职辅导：通过分配挑战性工作项目，经营管理指导，参与经营决策分析会议等多种形式实施在职实践辅导，比如经营高层通过季度、月度经营分析会议，以外部宏观环境与经营现状分析、长中短期经营策略制定的实例让后备梯队人才学会如何制定经营举措。
3）兼职、岗位轮换“Л型”人才指掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，兼职、轮岗是培养“Л型”人才的良好途径。通过兼职、轮岗促进经营后备人才各分管职能模块间的沟通和换位思考，促进其站在更高更广的角度上思考问题，更好地把握公司总体战略。
4、人才梯队动态管理
1）输入：年度人才盘点与甄选，选拔潜力人员进入后备梯队人才库 ；
2）过程管理：阶段性跟进、评估人才库中后备人员的培养效果及成长情况；
3）输出：不符合要求者淘汰，经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升 。
方案运行效果：
1、建立了战略导向的经营层后备人才梯队建设体系
运用经营策略分解、素质模型构建等，清晰判断出企业战略对核心经营管理人才的能力潜质要求，帮助高潜质、高绩效的内部人才明确了发展方向和行为标准，将战略转化成实际可行的人力资源计划。
2、量化分析出公司经营层后备人才素质的强弱项
使用基础技能测试、素质测评、个性测试等测评工具对经营层后备人才潜力素质进行全面盘点，得出人才综合素质长短板、强弱项，出具个人素质报告，为后备人才培养计划的制定提供有力依据。
3、系统、分层次选拔发掘了一批优秀的经营层后备人才
通过组织报名、资格审查、初试、复试与选拔结果公示等一系列环节，历时4.5个月的时间从母公司与下属公司中选拔出10名总经理后备人才，20名经营层副总后备人才，列入经营层后备人才培养计划。
4、创立、沉淀了经营层后备人才选拔、培养、动态管理模式
创立“经营策略分解——素质模型构建——后备干部选拔方案——组织报名与审核——测评工具设计与准备——测评、甄选——选拔结果公示——培养计划实施——动态管理”系统的后备梯队建设模式与管理体系，梯队建设程序设计环环相扣，层层深入。这些选拔、管理模式、设计思路与方法对于其他层级的后备梯队建设、人才选拔培养同样适用，具有可推广性。
5、经过人才培养计划的实施，阶段性跟进与评估
年度人才盘点时后备梯队人才中有2人荣升下属公司总经理，1人晋升母公司经营层副职，4人晋升下属公司经营层副职。
合易观点