王亚平，合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
“三定”改革作为国企提高人效，降本/控本增效的利器，进入越来越多国企深化改革的必选清单，笔者在接洽国企“三定”改革需求时，常被问及“做三定是否需要前置性调整组织结构”，本文结合合易咨询27年“三定”服务经验分享些观点看法和心得体会，供更多的朋友参考和交流。
国企“三定”改革是否需要前置进行组织结构调整？
合易咨询建议在开展国企“三定”改革时前置进行组织结构调整：
第一，纵向上实行“扁平化”管理，压缩纵向管理层级，合并减少二级部门数量，原则上二级部门只设置正职，这是大型国企组织结构、管理岗职数优化的重点领域。
第二，横向上减少部门数量，实行“大部制”管理，减少管理岗职数。这也是许多国企管理岗职数优化的重点领域。
第三，跨部门职能调整，各专业职能由“堆头管理”向“条线管理”转变，改变许多国企存在的“大而全”、“小而全”状态，专业职能分散，没有形成链条，不能发挥专业力量和能力。
总之，组织结构调整对“三定”改革效果的影响主要体现在以下方面：
第一，一级部门和二级部门的数量直接影响部门管理者和部门内勤类人员的定员定编；
第二，大部制更有利于减少岗位数量和人员编制；
第三，跨部门职能调整会影响岗位数量和人员编制，一般来说某项职能由分散管理调整为集中管理，可减少岗位和人员编制数量，并且可以有效发挥专业人才的作用，特别专业人才有限时，该效果更为明显。
国企组织结构调整实施过程中可能遇到的最大挑战或风险有哪些？
国企组织结构调整（含部门调整和职能调整）实施过程中可能遇到的最大挑战或风险是“人的问题”：
第一，组织结构看上去很完美，却找不到合适的部门管理者。针对此风险，合易咨询采取的措施包括：制定3-5年方案（理想方案）和年度过渡方案（实施方案），动态优化调整；盘点现有管理者状况及下一级高潜人才供组织结构调整决策参考；通过正、副职“搭班子”方式减少人的高度依赖。
第二，管理岗超职数处理。正常路径为打通并增加专业发展通道的深度，需要配套职级工资体系；辅助路径为配套离岗退养、内退等政策（具体结合当地政策、上级集团政策、企业政策等优化或配套制定）。
采取哪些措施可以帮助国企在组织结构调整和“三定”中实现最佳效果？
第一，成立“三定”工作专班，压实内部主体责任。根据合易咨询的观察，缺少企业方“躬身入局”的“三定”项目很难达到预期效果。为此，在“三定”项目中采用咨询方和企业方联合共创合作机制：合易咨询提供项目所需工具、经验和外部观点；企业方提出内部观点并“拥有”所有的决定和项目成果。
第二，把握法律法规政策。对于国企组织结构调整和“三定”，合规性是首要原则。一般国企涉及到三个层面的法律法规政策：所有企业普适的；所有国有企业普适的；所在市及区专适的。
第三，寻求上级集团支持。作为上级集团的权属企业，组织结构调整及“三定”改革离不开上级集团的大力支持：一是政策上支持，上级集团有关国企三项制度改革、国企改革深化提升行动方案等政策可作为改革的“尚方宝剑”；二是程序上支持，可邀请上级集团人资、纪委等部门参与到部分程序尤其竞聘双选环节，为本次改革“保驾护航”；三是分流渠道上支持。
第四，盘点人力资源状况。人力资源状况是岗位人员编制核定的依据之一，也是人员分流及竞聘上岗方案制定及实施的基础和依据，建议在诊断调研摸底阶段对企业人力资源状况进行详细盘点及评估，摸清人员家底，作为组织结构调整、“三定”改革项目开展的重要输入。
第五步，配套薪酬制度调整。薪酬制度与“三定”项目的关联点体现在三个方面：一是根据工效联动机制确定的工资总额是国企定岗定编的预算约束，如果无法实现外部增长，只能内部挖潜，减少编制，提高人效；二是“组织扁平化”减少管理职数后，需要打通并增加专业发展通道的深度，需要配套职级工资体系；三是定岗完成后，需要配套优化与薪酬等级对应的岗位等级。
综上所述，我们建议在“三定”改革项目中前置性开展组织结构调整，计划和实施风险管理措施应对国企组织结构调整实施过程中可能遇到的最大挑战或风险，并采取针对性措施帮助国企在组织结构调整和“三定”中实现最佳效果。
合易观点