目标管理与绩效考核（15）

工作标准的考核，特别是靠行为来完成工作任务的那些岗位更实用一些。你比如说生产车间的工人、仓库的保管员、小车司机、会场的服务人员，更多的适合用工作标准来进行考核，而不是用kpi指标、平衡计分卡，这对他们没什么意义，他们的工作就是行为规范、作业规范。我举了几个例子，大家感受一下。

比如说每月关于服务质量的客户投诉不超过五次。那我们就可以通过这个方式来进行考核；比如说电脑录入商品编码的错误不超过总产品的百分之二，这是个标准；电脑的录入员，那扫描编码不能有差错，差错率不能超过百分之二，这也是个标准；财务报表的数据差错次数小于等于两次，这个报告公司已审核，一次通过，这也是个标准；第五个电话接线员的标准，完全可以通过这种方式来建立考核指标。特别是基层员工的绩效考核上，用这种形式来制定他的考核指标还是非常常见的。

再提示一次，通过目标制定的选择，比如说平衡积分卡的方式、kpi的方式、okr的方式来建立目标，但是他不是说适合所有的部门所有岗位，那对一些特殊的，他更多的是结合他的工作内容、工作性质，把他的职能职责转换成具体的任务来进行考核，对职能岗位的工作考核的往往都是一些具体的工作任务。

你比如说这个月你有招聘任务，那我就考核你的招聘到岗及时率、招聘的程序完整性，如果下个月没了，我就不考。往往就是把岗位职责的工作转换成你当月的具体工作，那我们对你的具体工作进行考核。有些工作可能是连续性的，比如说财务记账和审核凭证，那我就考核你的记账凭证审核的及时、有没有差错；办公室我就考核你食堂服务的投诉、班车是不是准点、车辆维护、用车单位是不是有投诉。把它转换成具体的任务，但有时候有些任务是比较稳固的，比如财务基本上没有什么大的变化，这个绩效指标往往都是稳定的。但有些工作他是阶段性的工作，阶段性的工作什么时候做，我什么时候制定目标，所以对职能部门的考核往往采取一种灵活的方式，他的指标是可变的，所以要灵活掌握。

目标的建立，甭管是从公司的目标往下分解，是转化还是继承目的是让我们在推行绩效考核和绩效管理的时候，一定要把目标写清楚。如果一项工作我们无法去衡量他、控制他，就无法进行管理。所以，写清目标就成功了一半；你只要目标合理，绩效管理工作就成功了一半。

针对职能部门的目标，我们追求的不是一个绝对量化，而是一个可验证，只要能验证就行。效果也见不到、结果也见不到的话，那我们就不考核的，有时候对目标的设定我们也会有一些取舍。举个例子你是卖肥皂，那我要考核客户对我这个产品的满意度，这个指标很好，很符合smart原则，但是为了得到这个数据，你怎么做？要么你委托调查公司到社会上给你发调查表，要不然你就挨家挨户地走访。它的调查群体几乎是社会上的每个人，这样的工作量太大。那怎么办呢？我们逆向思维一下，我们不考你的满意度，我考考你的投诉、不满意度，你只要对我的这个产品不满意，你可以投诉我，这样我就不需要花大量的时间精力到街头找行人、挨家挨户去下发调查问卷，征询你的满意度，而只是保证投诉的管道畅通，我把这个投诉记录下来。所以有时候的目标我们会做一些取舍，另外考虑到这个目标互相的制约性，所以我们在给员工制定目标的时候往往是一个目标组合，而不是一个单一目标。我们给销售部门定一个指标，发货量、回款额、客户拜访、市场调查、销售成本、销售费用等等，这几项指标把他组合起来作为一个销售经理的考核指标，他们是互相制约的。通过这几个目标的设定，形成一个目标组合，保证在公司规范的跑道内，完成一个岗位员工应该完成的工作，创造你应该创造的价值。所以这样的情况下，我们会对目标进行优化，而不是每个岗位的员工都用平衡计分卡四个维度，都得有客户指标、财务指标、管理指标、学习成长指标，不一定是这样。越到基层，要考虑他的有效性，保证你的核心工作。如果我们无法去衡量一项工作，就无法对其进行管理，那能衡量，我们就容易管理，所以写清目标非常重要。再一个对于一些职能性的工作，我们能量化的量化，不能量化的程序化、行为化，特别是职能岗位的工作，很多可以标准化，通过这种标准化的考核，把现在的工作变成一种行为，变成一种标准。

除了做好我们的工作以外，还有一些挑战性的工作在目标中去体现。我们可能对于这个财务人员尤其是更高的要求，比如你管成本的，要进行成本分析来提出合理化的建议；你是销售会计要考虑到我们回款率、我们的风险、客户的信用等级；要搞预算的要考虑到我们的预算怎么进行控制，怎么进行节约，在我们的日常工作中发现突破，这样才是更有价值的地方。所以还有一些加分项，叫创新性的指标、改善性的指标，给职能部门的员工提出更高的要求。这样，我们职能岗位的工作就显得更丰富，更有意义更有价值，而不是仅仅满足于无差错、及时、无投诉，要让我们的员工真正的跳一跳，够得着。这是我们在制定目标的时候要考虑的问题。

总结了一下整个目标管理的五个要素，一个是目标的价值是什么？
定目标的时候绝对不是简简单单的为了定目标而定目标，一定要考虑到你这项指标的价值，给公司、给这个部门创造什么价值；第二个就是要想创造价值，这个目标必须达到什么结果；第三个就是为了达到这个结果，我们怎么做？第四个做的这个效率怎么保证？最后，我们要有检验。有价值的目标，也知道结果了，也知道怎么做了，也知道什么时候完成了，但是这个完成好坏我们要通过目标的评价标准来进行检验。

比如说一项目标，我们要体现价值。要保持企业的利润，还要可持续发展。那作为一个房地产公司具体表现出他的指标大概有三项，销售收入、项目利润和土地储备量，那我们具体怎么做呢？我们要对目标进行分解，转换成具体的行为。第一，我们要实现销售完成率达到百分之八十，通过什么方式来获取土地，何时完成？最后怎么检验？
通过这些数据进行检验。我们定目标的目的是为了完成目标，不能完成的目标定得再好，没有任何意义。目标是否能完成，就看你能否控制它。这个目标一定是您通过努力，通过你的一系列的工作行为达到的终点。所以这点希望大家能够理解。

下一讲，我们要讲怎么进行目标管理，定了目标以后，都明确、都量化、都行为化、标准化了还要管理吗？不是这样的，如果不需要管理的话，那我们作为管理者干什么呢？员工都能够驾驭自己的目标，都能够主动完成目标，这样的企业还是不多见的，所以说作为这个目标的制定者，第一要自我管理；第二作为部门的负责人、企业的领导者也要对你的团队对你的企业的目标进行过程的管控，把目标转化成我们大家共同的行为、共同的愿望、共同的激情，这种目标很容易实现的。一个良好的目标管理系统是目标实现的重要的保障。感谢大家，再见！