有时候,很多的工作我们努力了，但是,一个是结果不可见；一个是结果不明显；第三个就没结果。这种情况下，我们如何对这项工作评价？是要功劳，还是要苦劳？在这一点上，也是职能部门工作目标转换,带来的困惑。
职能部门的常见的工作,比如说接待重要的客户；第二个就是人事档案的管理、考勤的统计、规章制度的制定、财务费用审核、社会关系走访、公司文案的起草、人员招聘、工作报表的编制、发放、会议筹备、决议的跟踪、财务报销、建立平等记账，还有证照年审、办公室设施的配备、发放、保险缴纳、员工培训、体系的评审、缺陷整改、财务报表、编制、出现了危机公关处理、车辆分配、维护保养管理、劳动合同的签订、用工关系的管理、检查、评比、考核、税务筹划、纳税。可能我总结的人力资源方面的工作多一些，大体上每个部门都这样。这些工作我们把它分成三类，比如说我们的考勤统计，这是结果可见的。员工的出勤率、休假、请假、出勤天数可以算出来的。这叫结果可见类，我们要把它转换成目标的话还是比较容易的，我们考核他及时、准确、无差错。员工的工资报表，及时、准确、无差错；比如说考勤统计，不管结果是什么，它毕竟是看得见的，我们就可以进行评价。
第二类就是效果可见类，没有结果，但是效果可见。比如说危机公关处理、劳动关系维护、社会关系走访这样的工作，往往都是一事一议，劳动关系处理的好，就没有仲裁、没有投诉、举报；但是这种效果是一个长期的过程。这种工作怎么评价呢？我们就看你的效果符不符合我们的要求，做的这个过程的程序是否完整，只要你这个过程做了就行了。我只关注你的过程做到了就行了，你的程序只要符合要求，你的步骤只要准确，该做的都做就行了。
第三种类型就是任务完成类，没有结果也没有效果。这个结果可能是滞后的，不是立竿见影的，那我们就看你的事后可验证性；看看您的满意度；看看你的及时性就行了。从结果可见到任务完成类这样的工作越来越难把它转换成一个明确的考核指标，但是，我们可以有结果的看结果，没结果的看过程，如果结果和效果都没有的话就看你的执行，有时候连这个过程你都看不到，但是这个事儿做了。一到逢年过节，有些关系走访，你还拿一个满意度调查表显然是不可能的，所以我们说你只要做了就可以了。我们把职能部门参加的工作做了一个分类，我们目标制定的重点可能不是那种任务完成类的，不需要考核，我们是事后验证的。我们更多的关注的是结果可见的职能性工作和效果可见的过程性工作。
针对这些非量化的职能性的工作，我们制定了一个目标设计的技巧，有三句话，基本上遵循的原则是：能量化的量化。那有些工作是不能量化的，不能量化的就具体化、程序化、行为化。这项工作通过几个步骤来完成，从第一步到最后一步逐步逐步地最后完成了。
比如说一个报表可能需要三个部门来填，第一个部门填写你的数据；第二个部门填写第二个部门的数据，第三个部门填第三个部门数据，就形成一个完整的报表。既然有程序化的东西，你的工作流转到别的地方去，他接过了你的工作以后，再继续完成下一步的工作，那他就是你的客户，他希望你做到什么程度，那就是标准。不需要他替你返工，不需要他替你修改，不需要他对你这个各种数据进行检验，所以说程序化的工作是可以检验的。第三个就是行为化，大家知道行为化的工作是看得见、摸得着、感受到的。
第二句话叫：不能量化的具体化程序化行为化。连具体化、程序化、行为化都不能做，就不考核，用企业文化来约束，用制度来约束。这就是我们说非量化工作的目标编制的技巧。
看看“能量化的量化”的例子。
比如说取得合理利润。大幅度增加我们的利润，提高我们的盈利能力。它不符合smart原则，它是个要求，是个愿望，他不是目标。不可量化的要求我们转换成可量化的目标比较容易些，你比如说，年末实现投资回报率百分之二十五、利润增长率百分之十都是可以的，这都是可量化的指标。
第二个呢？就是提高劳动效率啊。劳动效率的高低，是我们人力资源部门考核的一个指标，人均效率啊、人均创利、人均销售收入这都是我们考核人力资源部门的指标。因为人力资源部门负责员工的招聘和培训。那怎么提高部门人均劳动效率呢？他也不符合smart原则，那我们就把他转化成一句可量化的目标。比如说，在本季度在没有额外费用，保证服务质量的前提下，销售额增加百分之五。原来有十个人，完成了一百万，现在还是十个人费用不增加，然后服务质量不下降，那你完成了一百零五万，那就增加了百分之五。这样就比较好量化了，很快就能算出来。
第三个就是培养优秀的管理者。这个说法也是不可衡量的，那我们可以这样转换。比如说，几月份我们对中层管理者进行一次多长时间的培训，合格率达到百分之九十五以上，这就是可量化的。
不能量化的程序化。我们对一个在程序之间流转的一项工作结果进行考核就容易得多。你比如说要求销售人员要有市场调研能力，那我要求你销售人员每月要撰写一份市场调研报告，这份调研报告是可见的，他的数据、他的分析、他的结论，他的建议，完全可以评价。
第二个就是改善与客户的交流沟通。除了召开客户座谈会、走访，那我们还有一项重要的工作就是近期要做的事情，比如说每月出版一期客户的信息交流期刊，把我们企业的一些营销策略、产品的介绍，还有各种各样的市场信息通过这种期刊发给客户，建立了一个常规的、定期的一个交易平台，这也是可以量化的。
第三就是提高公司下发文件的质量。要求我们的打字员、我们的文秘，你下发文件的时候不能有错别字，要美观，要规范。那怎么办？我们执行三次校对，排版格式符合国家标准，这就是一种程序化的工作。一些程序化的工作，我们可以用这种方式来转换成指标考核了,这是我们说不能量化的，叫做程序化。
不能程序化的行为化。可以通过行为的观察去进行目标转换，你比如说礼貌待客，提高服务质量，但是你这种的要求，员工怎么做？你比如说要求我们的营业人员要执行三声服务的规范“来有迎声，问有答声，走有送声”，目视管理、走动式管理、现场管理，看看你做到没做到。看得见的，感受到的东西我们完全可以进行目标设定。
最后一个提高电话使用的效能。这也是一种对电话接线员的一个工作标准。把职能性的工作转化成一种行为的时候，这种行为的标准我们是可以考核的，衡量的。
通过这种方式，我们把能量化的量化；不能量化的程序化；不能程序化的我们就行为化。就把一些很多职能性的工作把它转换成这种方式，就完全可以把它转换成我们的考核指标，然后评价标准，最后对员工的工作进行衡量。
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