目标管理与绩效考核（9）

第二个就是目标的转化。它是按照岗位的职能职责进行转化的，你干什么就考核什么而不是硬性的去摊派。不同的部门承担不同的功能，不同的岗位承担不同的职责，那不同功能的部门和不同职责的岗位，他承担的指标也是不一样的。这个需要我们根据他的职责找出最匹配、最恰当的那个目标，来保证上级目标的支撑。那目标分解的地图除了从公司的目标到部门进行分解以外，那下一步，建立部门的分解地图也是一个非常好的工具。

你比如说我作为销售部的经理、我作为技术服务部的经理，我可以把我的部门目标按照不同的岗位进行，矩阵的分解目标的分解，然后让每个员工都知道这个指标是什么，每个岗位员工都知道是什么，就这也是很好的工具，所以这个目标分解矩阵不光是用来分解公司目标的，也可以用来分解部门目标，甚至说可以移植到岗位，这是一个很好的工具，希望大家能够接受，加以利用。

那最后一个话题就是关于岗位职责怎么考核？我们每个企业都有一个完善的组织架构，每个岗位都有他的岗位职责。一个企业的市场部经理的职位说明书，市场部经理的职位说明书，我光看他的工作职责和任务，我们分成两类，一个是职责，一个是任务，大家知道职责是任务的结合，是吧！那就说一个工作职责分解成很多任务，那每个任务又分解成不同的工作流程、工作步骤。

那我们只说他们的工作职责和任务，他们一共有那么多职责，就是你的市场部的制度建设；第二个就是市场开发计划的制定；第三个就是营销活动的管理；第四个就是销售的管理；第五个客户管理；第六个部门内部管理，这些构成了一个岗位说明书的主要内容。如果对一个员工或者一个市场部的经理要求他面面俱到、十全十美，定理那么多的这个目标，就让我们的关键业绩指标被冲淡了，那我们怎么去对岗位职务说明书进行考核呢？职位说明书的考核我们选哪些重点？

岗位的职责，只要是你的组织架构不变，流程没有大的变化，他基本上是恒定的，但是这些职责或者工作任务，他的工作性质并不是完全相同的，有些是重要的，时时刻刻都在做，有些并不是那么重要，怎么说呢是阶段性的在做。比如年度计划，年度计划肯定是一年做一次，你不可能月月做年度计划，是不是？你比如说重大活动，你不可能天天做活动，是吧！你可能一年做两次三次活动，所以有些他是周期性的，周而复始的，也就是说阶段性地。而有些呢，是一些维持性的职责，你比如说员工的培训、员工的考核、员工的管理、劳动纪律，这些东西它是维持性的一些职责，但是作为一个部门经理，你也不能不管，所以我们一定要把它写到职位说明书里面去。这样一说，大家都明白了，我们这个岗位职责里边任务里边的东西有些是重要的，时刻都在做的；有些不是那么重要的，就次重要，但是它是阶段性的做的，做的时候重要不做的时候我们就就让位于那个重要的职责。但有些职责他是维持性的，维持性的职责我们不一定把它转化成目标。我们第一讲的时候说你不迟到、不早退啊，没有任何违反纪律的现象，报表无差错。这些东西我们可以通过其他的方式来进行管理，不一定非得用绩效管理、考核的方式来进行管理。这样呢，我们就很轻松的把我们一个复杂的职位说明书，把它分三类啊，哪三类呢？一个是必须做的，就是我说的重要的，每天每时每刻都要关心的，为什么呢？因为要不做这个会对公司对部门产生重大的损失和影响，我们叫M类的，对吧，如果这些职责不去履行或者这个职责履行的结果不好，那显然这个损失是巨大的，所以这个我们叫M类的；那第二类我们叫应该做的，这个职责结果对提高工作绩效是必要的，但是他是阶段性可选择的。比如说年度计划、比如说促销活动、比如说市场市场宣传这些东西，这时候我们就应该做的；第三类叫适合做的，这些职责对提高业绩有益，但是可以根据8020法则、通过其他手段进行管理，不一定非得把这些东西也转化成考核指标，我都考核，显然那个指标太麻烦，没法考核了。

首先看M类的。一共有四项，第一项是市场营销宣传活动，这个必须得做；第二个督导运营账款的管理；第三组织超期货款的回收；第四个是督导合同管理。我们要严格考核，一定要把这四项职责或者任务转化成考核指标，那怎么转化我就不说了。

那剩下的那些都是O类，O类就是建制度、搞市场开发计划，，就像什么市场促销的策划、还有组织客户的培训、市场支持啊，这都是阶段性、可选择的，什么时候做什么时候考。比如说年初我要考核你的计划制定、目标分解，比如说的下半年我要考核你的这个市场促销计划。什么时候做什么时候考，不做不考。

剩下的第三类就是A类的，A类的就是员工管理、员工培训、还有什么课程档案管理啊。这些东西完全可以通过其他的规章制度进行管理，我们什么时候都不考核他。根据其他规章制度进行考核就行了，不一定用绩效管理的方式加以管理。

把一个复杂的职务说明书，通过这种分类就能很明确地把M类的指标作为我们重点的考核指标，把所有M类的这些职责要转化成考核的指标进行考核。重要的东西要考核，只有考核才能完成，完成的都是重要的；O类的我们选择性的进行考核，什么时候做，什么时候考，不做不考；那A类的用其他制度去考核就可以了。

所以职位说明书看似很多，但是通过这种类别的划分，我们很容易就选出了一些重点指标让我们的职位说明书非常实用。

整个的目标的建立和分解，基本上都讲完了啊。希望大家对目标的建立和目标的分解有一个充分的认识，另外呢，交给大家一些非常实用的、常用的、或者比较好用的工具，希望大家在目标的建立和分解过程中间能够保证上下一致，形成一个整体的目标措施链。

目标的整个的这个建立和分解，它里面还是有个关键就两点：一个是上级的目标保障措施就是下级目标的来源；第二个就是保障措施就是目标完成的行动计划。

我们对目标的建立和分解也总结了六条。第一条就是万事开头难，总目标正确是第一步，就是公司级的目标一定要正确；第二个就是中层管理者是目标承上启下的关键。一个公司的目标怎么能够有效的分解到员工呢？那就是中层管理者在这里面起一个承上启下的作用，同时中层管理者的目标也是对上级公司目标的保障。中层的目标分解的合理，员工的目标也会合理；再一个就是上下左右继承转化来保证目标符合组织秩序和职责要求。你不能说一个人力资源部的经理头上也有利润指标，一个文员也有销售任务指标，他的工作他的职能职责给这个指标没有什么贡献。所以，上下左右基层转化来保证我们的目标符合组织的纵向管理秩序和我们的职责要求；第四个就是员工有选择目标的自主权但必须与上级目标相关联，比如说我可以选这种指标，那种指标。但是一定对公司的目标有关联性的，并且有支撑性；第五个就是通过目标措施链使部门个人的目标形成一种明确的具体的关系；第六条通过目标的协调相互关联来保证我们目标的矢量一致，这样才能形成整个目标的完整有效，让我们的员工目标、部门目标和公司的总目标真正形成一个整体，通过这种层层传递、层层的继承和转化来保证我们总目标的实现，让我们员工的每一项目标，每一项工作努力都是对公司总目标的一种贡献，否则的话就会产生矢量不一致的现象。