除了继承以外，还要进行合理的转化，这种转化一定要有依据，要对上级的目标产生支撑作用。从公司的目标分解下去，除了通过那种关键成功要素就是ksf的那种保障措施分解以外，还要考虑到继承和转化这两种概念，那作为一个公司级的目标，哪些该继承哪些个转化，他是需要一定的原则啊。那公司目标继承和转化的依据是什么呢？从总经理到分管副总到副总分管的部门到部门的员工，根据组织架构的管理关系进行继承，这样的目标非常直接。
转化怎么转化，就是有些指标到了员工层面上以后不好操作，那怎么办呢？
我们就要进行转化啊，按职能职责进行转化。你承担什么任务？这个任务里对这个指标有哪些支撑作用？通过这个方式来进行转化，那就是我们继承转化的依据，就是纵向的。是通过组织架构的隶属关系进行分解，特别到基层岗位的时候还要考虑到每个岗位的职能职责。我们上一讲，讲的那个电视广告促销专员投放率、广告投放的时间、投放的效果、投放的满意度、收视率等等，这都是他的考核指标。销售一万台产品的这个任务他继承不了，因为他不是干这个的。他的这个目标就是转化出来的而不是继承下来的。站在公司的角度，或者说站在我们人力资源这个管理的角度来推行我们企业的绩效管理制度，怎么让他更有效。一个公司有三个重要的年度指标，一个是要求今年必须有新产品贡献率增长；第二个就是压缩库存；第三个必须得按时回款，不能拖欠货款。当这三个指标公司提出来以后，下边各个职能部门怎么去分解这三个目标？根据各个部门的职责不断地进行转化。通过我们的努力，推出了一款新产品，这个新产品要推广市场，针对这项新产品贡献增长的这个要求，他们应该承担什么指标？你比如说我要对销售部门下达一个指标叫新产品销售收入占比，比如说今年一年销售收入计划是五个亿，但是其中新产品销售收入一个亿，占五分之一，那要求你销售部门必须完成这个指标。因为新产品需要花费更大的精力去开拓市场、开拓客户，去做宣传、重新签订合同。所以呢？为了保证我们的新产品销售收入，保证我们新产品的贡献增长，那我们要给销售部门定一个指标，五个亿的销售收入其中有一个亿是新产品销售收入，低于这个数一样达不到我们的要求。所以还要有一个保障指标叫新产品销售收入占比，推动或者拉动销售部门除了原有产品的销售以外，要注重新产品的宣传推广销售，形成市场合同。
作为生产部门也是这样，他也不愿意生产新产品。因为新产品技术是新的、工艺是新的、材料是新的、生产工人还要重新学习、重新调整工艺、重新更换工装夹具、重新进行技术培训，新产品的要求很高，还容易出现残次品。为了保证这个指标，作为新产品生产部门，我们给你定一个指标叫新产品交货及时率，不光要生产制造还要及时交货，新产品的销售订单一旦签下来，生产部门马上排产,按计划交付，生产部门一定要保证新产品的生产供应。
那作为采购部门，他也不愿意采购新产品的原材料，因为新产品的原材料还要重新进行询价、还要进行谈判、还要进行各种各样的合同签订，各个方面都是比较生疏的。新产品的原材料不能保证供应的话，生产显然不能及时供应，销售的新产品占比也可能完不成。那这样的话，我也定一个单独给新产品的采购指标叫新产品材料采购的及时率。不能拖，不能欠，及时完成。一旦有了订单啊，采购计划马上要跟上，采购计划下来以后马上进行采购，然后才能保证生产的及时交付。
那到了财务部门。一、保证新产品生产制造、采购的现金流；第二个要对新产品的贡献度进行及时分析，所以要对新产品的收益率进行分析。看看增长怎么样，然后及时调整我们的策略。
所以你看一个新产品贡献的增长。这个指标在销售部门、生产部门、采购部门和财务部门发生了不同的变化，不管怎么变，都是可以根据他们的这个岗位部门职能来制定合理的目标，用这些目标互相制约，形成一个目标措施链。通过的几个部门的指标来共同的维护这个新产品贡献增长这个指标，这样就形成了一个目标分解矩阵。所以在目标分解的过程中间一定要考虑到目标的互相制约、互相支撑，没有这种支撑的作用。光是公司的目标不能合理地结合的各个部门的核心功能进行分解的话，有时候目标会落空。
压缩库存就是减少公司整个流动资产占比。那作为销售部门、生产部门、采购部门和财务部门对这项指标都有什么贡献呢？你比如分哪几个库存啊？原材料库存，那生产车间里在制品是不是也有仓库，还有半成品也有仓库可能都有积压的一些东西也会占用公司的资金。所以呢？我们从成品库到生产库到原材料库到财务，围绕着库存成本降低这个公司的总体目标，我们分别给他制定不同的考核指标。比如说销售部门为了降低成品库存，那我们要求考核你销售预测准确率。成品库存就是因为产的多，卖的少，才造成了成品的库存。为了保证我能产销平衡，那要求你销售部门及时的了解市场、及时的了解客户的需求，来预测我们的月度销量和年度销量。靠你对市场的调查对客户的准确的了解、把握，来了解这些信息。
作为生产部门，降低你的在制品这个过程产品的库存。一个是在制品的总额，从第一道工序到最后一道工序，每一个工序之间都有点盈余，但是我要考虑你的总量不能太多；第二个呢？我要考虑你的周转率，从工序之间及时的流转，不能长期压抑，老是形不成产品。
那作为采购部门我要压缩原材料仓库考核三个指标。第一个采购完成率啊，为了压缩我们的仓库的库存原材料到时候我们不够用。什么东西都是临时采购，显然是不行的。关键因素的那些原材料还是保证一定的安全库存；第二个就是超期库存的货存占比，原材料买进来以后三个月都没出库，长期在仓库里面用不着。为什么长期在库存仓库里面的积压着？不需要为什么买那么早？或者需要的晚为什么买那么早。
还有一个就是库存周转率。这三个指标目的既保证正常的合理的库存，还要保证仓库里边合理的流动。作为财务部门，为了降低公司的库存成本财务部门干什么呢？一、成本分析；第二个呢，库存周转率。一旦发现这个仓库的周转率降低了，你要及时提醒。
同样，回款指标也是需要对这四个部门进行考核，分别是销售部门回款额、合同执行率、定金利用率。回款指标达成目的是什么呢？就是销售的产品及时回款。资金不能回笼就造成公司的无谓的损失。一、考核你的回款款额；第二个，考核你的合同执行率。另外，为了保证公司的这个资金，还要考虑你的定金利用率。当然了前边两个是关键。
作为新生产部门怎么来保证回款呢？一个是订单产品交货及时率，第二个就是产品质量，合格率要达不到的话，那显然也会影响我们的回款。
那作为采购部门，他对这个回款指标没有什么贡献，但他对公司的资金利用指标他有贡献。比如说现款采购占比，畅销的产品、紧俏的产品我们可以拿现金采购；对于一些非常畅销、供大于求的产品，我们完全不必要用现金去支付。
财务部门对这个整个公司的现金流是一个直接的控制部门。他有两个指标，一个是现金流控制，第二个呢，就是带坏账的降低率。所以，回款指标实际上避免公司的风险产品风险，避免产生带坏账；第二个呢，也反映了我们公司的产品、我们的服务、我们的交货和我们的合同履行的能力。它是一个综合性的指标，目的是减少风险啊。
公司的目标到了各个部门，由于它的功能不一样，它承担的职能职责不一样，它的指标的表述形式也不一样啊，但是这种分解不是想怎么分就怎么分，一定要紧紧围绕着公司的核心指标来形成一个保障。通过这种指标的设定能保证整个企业的目标都能够形成一个整体，这也是目标转化的一个重要的表述形式。
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