目标管理与绩效考核（7）

今天我们给大家讲目标的继承和转化。

我们在目标分解的过程中，除了用关键成功要素来保证上级目标的保障措施以外，到了我们的部门的岗位，他就会产生了变化。所以说在目标分解过程中间，他会和他的部门功能岗位的职责来进行匹配。遇到了一些需要转换的、需要继承的指标，我们还需要掌握一定的方法和原则。

公司目标分解的流程，从纵向上看，从公司到部门主管到员工；还有横向，从公司的核心业务流程到部门的职能到职责。职责不同，目标就会产生一些变化。基本上是用这种方式，一个是纵向的分解，分解的过程中间也要进行横向的考量，这就是我们今天要考虑的话题，纵向分解和横向的分解到底是怎么继承、怎么转化？

纵向分解的很简单，从公司的KPI指标到部门的KPI指标到主管的指标、员工的指标，层层递进的一个关系，实际上它是一种量的分解。什么叫继承权分解？实际上就是上级的目标下级目标帮他承担，你比如说销售收入一千万这是公司的指标，销售部门肯定要承接公司的这个一千万的指标，所以销售部的这个指标名称也叫销售收入一千万，在销售部里面有二十个、三十个、五十个销售人员、销售专员、销售经理，可能你负责的区域是八十万，我负责的区域是一百万，他负责的区域是五十万，根据区域不同，客户的数量不同，和往年的销售业绩不同，我们要把这个一千万要分下去。从公司到部门到个人，他这个指标的名称都叫销售收入，只不过是数量的大小。公司一千万、部门一千万，假如你有两个销售部、三个销售部，可能一千万还要分解下去；假如说这个公司就一个小组部门，那这个目标就是一千万，到了个人可能就是五十万、八十万、一百万就这样分解。

比如说公司要求我们的产品质量合格率要≥96%以上，到生产部门98%以上，到了个人合格率要达到99%以上，下级的目标之和一定要大于上级目标。他是一个群体，有很多很多的员工，我公司的合格率要求96%的话，每个人还在定96%的话，显然有一个人不合格，那你这个公司的合格率就达不到了。公司的合格率要求是96%，部门要求98%，那我们的个人的要求99%，越来越严格，这样即使有那么个别的质量合格率产生了波动，那我们公司96%的合格率这个目标还是能够实现。

那第三个就是成本的指标，比如说要求销售收入的销售费用率小于3.5%，到了销售部门，比如说销售总费用是五十万，那个五十万那就是你销售费用率的3.5%，而到了个人，就是销售总费用不能超过五万块钱，当然了，可能你的区域不同、客户不同也有所差别，也不可能是均分。销售费用的分解也是靠继承性的方式。

公司一项工程要求七月份完成，那到了部门也要求7月份完成，到了个人就要求你6月份完成了。即使有些人脱机也能保证七月份能够完成。这就叫继承啊。继承性的指标基本上他们的公司也好，部门也好，个人也好，它这个目标的表述形式基本上都是一样的，要么就是销售收入，要么就合格率，要么是销售费用，要么就是完成时间、完成率，只不过是他这个数不一样，可能越到基层要求越高，越到基层越要学越细。

转化性指标，比如说公司要求利润指标是投资回报率，那到了部门，假如说这个部门是销售部就是毛利额；到了个人就是合同单价；从投资回报率到毛利额到合同单价是完全不一样的表达形式，这就产生了目标的变化。因为公司的投资回报率它是一个相对指标，利润除以净资产总额。在员工身上怎么能反映出利润呢，一个销售人员，净资产总量他控制不了，但是他可以控制利润，单价越高，那我们的利润空间就越高，也就是说净资产总额不变的情况下，利润越高，那你的投资回报率越高。为了保证这个投资回报率，那我们在资产恒定的情况下，那我们就尽可能的提高我们的利润。作为销售部门，那你的毛利额一定要达到一定的水平，否则的话，投资回报率就无法保证；那对于员工层面上我就考虑你的合同单价。在公司规定单价的基础上，你能够通过谈判、通过争取、通过宣传、通过自己的努力，合同单价报得越高，签单率越高那公司的利润就越高。

第二个就是市场份额。公司要求的指标叫市场占有率，到了部门，我怎么来保证市场占有率？分解成两个指标，一个是老区域客户的保留率，第二个就是新区域开发计划完成率。老客户要保留、新区域客户要开发，那我们的个人的指标就是新增客户数量、老客户的关系维护计划完成率。既保证了老客户又能够不断地增加新客户，所以我们的市场占有率不断的提高，这也是一个指标的转化。从市场占有率到新增客户数量、老客户拜访、关系维护计划的完成率这也是一个转化。

公司要求的是满意度，到了员工呢。就是客户投诉次数投诉越少，满意度越高。客户的满意度有时候不好，丈量不好测量，比如说你是快速消费品。几乎所有的社会呃人群都是你的客户，你这个满意度怎么来进行调查呢？这个数据来源非常复杂，那我们不妨反过来想我们考核我们的客户的不满意度，只要有投诉，说明客户就不满意，客户投诉次数就反映了我们客户满意度的一个重要指标，所以从公司的客户满意度到这个部门的服务投诉处理的满意度到个人的客户投诉次数。这些呢，我们作为满意度的指标来考核，所以他也产生了变化。它是通过转化把这个目标转化成另一种表述形式另一种表述形式来实现的。我们说这个转换的过程中间啊，它是需要结合员工的岗位职责、关键保障措施，另外还要考虑到员工的这个指标的可操作性可控性。这种指标一定是他通过自己的努力能够达到的才行。所以呢，我们在转换的过程中间还要注意一个原则，就是下级的目标要对上节目又产生了一个支撑作用，职能作用