【合易咨询】主动转型还是被动淘汰？

曾经，阿里巴巴董事局主席马云向员工发出的一封内部公开信，让HR出身的彭蕾在社交媒体上火了一把。从浙江财经学院教师到阿里巴巴创始人之一，从首席人才官到首席执行官，再到如今参与阿里的全球化事务，彭蕾的职业经历深深地镌刻着“转行、转型”。

从2014年拉姆·查兰提出“炸掉你的人力资源部”开始，转型甚至转行的念头就开始在不少HR头上盘旋。与其被人炸掉，不如自我革命。面对前所未有的质疑，被称为人力资源管理之父的戴维·尤里奇及时提出了人力资源的四角色模型，开启HR艰难的转型之路。目前流行的人力资源“三架马车”，本质上也脱胎于四角色模型，由此可见，HR一直没有放弃改变自己传统的，不受待见且不受重视的角色。下面我们看一下HR常走的转型、转行之路都有哪些：

1、HRBP：难度系数☆☆☆ 价值指数☆☆☆

HRBP即业务伙伴，除了具备与掌握HR的基础知识与基本技能之外，更重要的是聚焦业务问题，支撑与服务业务部门与干部员工，专注于推动业务发展与价值创造，成为业务部门信赖甚至依赖的可靠伙伴。想转型成为一名合格的HRBP，必须学习与具备三种素质能力：业务能力、沟通能力、取信能力。前两者相信大家没什么疑问，最后的取信能力格外重要，取信是建立伙伴关系的基础，HRBP不能和业务部门建立信任关系，所有目标都是镜花水月，无法实现。HRBP是目前HR最流行的转型方向，难度系数较低、价值指数适中，最成功的应用还是阿里的政委制，在传统行业尤其是中小型公司，HRBP还没有显现价值。

2、COE：难度系数☆☆☆☆ 价值指数☆☆☆☆

COE即人力资源专家中心（个体或团队），这是人力资源三架马车中最难转型的部分。一个合格的COE应当具备的三种素质能力包括：制定规则（政策、制度、机制、方案、计划等）；解决问题（指导业务部门或者HRBP）；参与战略设计与文化变革。前两者都是一名人力资源专家应当具备的，最后一种素质能力是对COE要求最高的，某种程度正是需要COE能站在组织高层领导的角度看待与思考问题、提出方针与对策，这是转型的难度所在，也是转型的价值所在。

3、高级职业经理人：难度系数☆☆☆☆ 价值指数☆☆☆☆☆

在这里，高级职业经理人并不特指首席执行官（CEO），所有对组织整体与长远利益担负责任的人都属于职业经理人范畴，当然CEO是最重要的高级职业经理人。彭蕾显然就是HR转型为高级职业经理人CEO的代表，可惜让我们尴尬的是，这种由CHO转型成为CEO的例子并不常见，相反由CFO、CMO、CTO转型为CEO的例子倒是不胜枚举，顺理成章。能否成功转型为一个组织的高级经理人已经成为HR未来发展前景的试金石，也成为众多HR的职业发展瓶颈。高级经理人的素质能力要求之高深、之全面不用赘言，HR要实现此种转型、突破瓶颈，首要一条是有强大的自信心与意志力：自信心是要相信自己可以，很多HR把自己的职业、职能定位为辅助性，而非领导性，自然从一开始就放弃了成为CEO的机会与可能；意志力是要付出加倍的努力，对成为高级经理人的目标矢志不渝，才有可能在当下不受重视的环境下，实现逆袭。

4、创业合伙人：难度系数☆☆☆☆☆ 价值指数☆☆☆☆☆

高级职业经理人再风光无限，毕竟是为别人打工。在这个大众创业、万众创新的时代，创业的梦想不再遥不可及，也成为不少HR的终极理想。毕竟一直为他人做嫁衣、当管家，自己也想做回最美的新娘，成为组织的主人，实现更大的事业追求与人生价值。HR创业应当不同于其他领域的人，因为HR是懂人力资源价值，也有人脉资源，所以HR创业的最佳途径还是找到志同道合的合伙人，既可以分担风险，又可以优势互补。用招聘中一句颠簸不破的话来说，只要找到对的人，就不怕做不成对的事。