目标管理与绩效考核（3）

第二种方法，我们就叫KPI制定方法。

销售部的一个销售经理，我给他定目标，第一个完成销售量一百台；第二个完成销售额一百万；第三个完成销售回款率百分之百；第四个完成客户开发十家；第五个销售费用降低率百分之五；第六个客户服务无投诉；第七个完成市场分析报告一份；第八个本月出勤率百分之百；第九个无违反公司规章制度现象；第十个销售统计报表无差错等等。我可以这样说，他要么无所适从，要么只抓重点，他不可能面面俱到。一个企业有各种各样的规章制度，不仅仅只有绩效管理制度。销售额、销售量、回款率、新客户开发、客户销售费用、销售客户服务、销售市场分析报告等等，这些对企业有价值有贡献，其它那些维持性的指标，可以用其它规章制度去规范。关键业绩指标制定的原理就是二八法则有百分之二十的骨干员工创造了百分之八十的企业价值。那同样,一个骨干员工百分之二十的关键行为创造了百分之八十的工作任务，有百分之二十的关键目标实现了企业百分之八十的战略，找出那个关键的少数，让那个百分之二十的少数成为关键指标，作为我们制定目标的来源，二八法则、八零二零法则给我们带来了关键业绩指标设定的原理。KPI指标目标库里面它就分了三类，一个是效益类的指标，体现公司创造价值的直接指标，一定是我们考核的重点，一定是KPI指标的源头。包括投资回报率、利润总额、利税总额等等；第二个叫运营类指标，因为我们的效益是来自于我们内部的效率和运营效果。重要指标包括我们的市场份额、质量完成率、计划完成率、预算完成率等等；第三个呢，就是我们的组织类指标，要保证我们的企业员工有足够的能力，有娴熟的技能有良好的态度，关键骨干员工要保留和激励，所以对关键骨干的员工我们要进行激励，比如说员工的培训覆盖率、员工的满意度、骨干员工的流失率。

那KPI指标适合于什么样的企业呢？第一个，阶段性战略。三年的、两年的、甚至一年的目标。比如今年改制明年上市这样的阶段性的指标可以用KPI指标来实现。第二个就是财务导向。平衡计分卡第一个源头也是来自于财务，但是，这个地方的财务导向更多的是通过财务指标来保证阶段性战略的实现。保证我们的市场占有率，保证我们客户满意度，保证我们企业能够良好的生存，有一定的竞争力，就是市场导向。第四条叫问题导向。原来我们做不到，现在我们努力去做到它。比如说我们的产品质量波动比较大，什么原因造成的？原料问题、生产制造问题、检验的问题、配方的问题、还是责任心的问题等等，这都是我们KPI指标的来源。最后一个就是关键因素驱动。通过关键因素来找指标。所以KPI指标是一种短期的、满足财务要求、满足客户要求、满足问题要求的关键驱动因素的方式。

第三种就叫OKR目标管理。它是目标加关键成果的一个组合，用目标确定方向，用关键成果来确定你的行动，方向比速度更重要。年度目标是我们公司的目标，季度目标可能是我们部门的目标，甭管是年度还是季度目标，一定要分解出关键的成果KR1、KR2、KR3，通过这种指标的分解来保证我们季度目标、年度目标的实现，最后通过评估来测量你的目标完成情况好坏。评估结果不和你的绩效奖金挂钩，不和你的收入挂钩，只评估你的方向，评估你的目标完成的好坏。所以它不适合用于绩效考核、奖优罚劣，目的就是通过绩效考核来提高员工的绩效能力，实现公司的战略。但是OKR不和绩效考核挂钩、不和奖励挂钩、不和激励挂钩怎么运行？ OKR的最大作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源来完成突破性的工作。它最根本的逻辑就是试错和创新，允许你有错误，允许你失败，更鼓励创新。它不是考核管理工具，而是一种战略实施的工具。这个目标设定的方式，只是为了在一定的周期内完成企业各种各样的攻关克难的任务，完成一些局部的突破，完成一些创新项目，而不适合对一些日常的工作进行考核，它并不是贯穿始终的，它不适合于企业的所有部门它只适合于某一个部门、某几个岗位。谷歌公司首创了OKR的目标制定方式，“O”首先一定也要符合smart原则，目标管理的通则是不变的，只不过是在后边要加上很多关键性的结果指标，这关键成果保证了目标的实现。

一个研发部经理的OKR，首先他的“O”是提高软件产品的稳定性，使可用性达到百分之九十九点九九。四个KR就是关键成果，第一个关键成果就是代码审阅覆盖率达到百分之百；第二个就是测试用例覆盖率和通过率达到百分之百；第三个KR就是产品运行可靠,不多于一次当机；第四个KR就是bug的平均保留不超过三天。通过的四个关键成果来保证它的“O”,就是产品的稳定可实用性达到百分之九十九点九九的这个目标。就是说没有这四个KR的实现，上面的“O”是实现不了的。那我要采取的关键行动就是保证我的代码的审阅率、我的用列的覆盖率通过率、我的当机的次数、我的平均bug存留时间这四个指标只要实现了，那我们的产品稳定就能提高。那我们说用平衡计分卡、用KPI，不一样吗？不是这样的，因为这是一个人的指标，它和公司的战略和公司的文化和公司的使命愿景和你的销售收入没联系，和你的学习创新都没有关联性，它只是指标。所以它是适合于研发部门的一个项目经理、一个负责人，也适合一个研发团队、一个程序员。

那再举一个餐厅的例子，它有总经理、有行政主厨、有大堂经理、还有参评的其它员工。餐厅总经理有一个指标叫为餐厅股东提高盈利能力，它可能只是一个比较宏远的目标，它不符合smart原则，但是把它当成一个“O”一个远景目标，下边有两个KR，一个是菜品满意度提升百分之二十，第二个就是客流量增加百分之三十。只有菜品满意度提升了，客流量增加了，那整个的股东的盈利能力才能提升。围绕着餐厅总经理的这两个KR带来了下属一个主厨一个经理的目标来源。行政主厨，其中一项目标就是测评满意度提高百分之二十，它同样有四个KR。大堂经理客流量增加百分之三十的来源来自于餐厅总经理的KR，那餐厅总经理的KR又是大堂经理的目标来源，这都是目标KR的分解。在一个组织里边，从总经理到主厨到大堂经理到其它员工，它们的目标来源都是一致的啊，都是一层层的分解下去的，每一个餐厅员工的目标都来自于它的上级。OKR的这种目标制定的方式，虽然适合于企业的一些关键问题的解决,产品研发、局部的目标考核，但是它也有它的普适性，一样可以形成这种模式。OKR是一个非常新的目标制定的方式。　　

最后一个话题，目标制定的本质就是目标管理。目标是企业导航系统，目标的方向代表了企业的发展方向，所以确立一个清晰正确的目标，是科学管理的前提，也是企业开展各项工作的一个基础。树立良好的工作态度去掌握、利用公司的资源去努力去完成，形成了一个良好的自我管理的现象。 “从要我干，变成我要干”这种态度的转变是非常重要的。目标无所谓自上而下，或者自下而上，只不过是目标建立的方式和过程。这种过程让目标从上到下的层层分解，从下到上的层层支撑，形成一个整体的目标措施来保证我们总体目标的实现。它的最终的方式就是通过目标的建立让我们的工作更有方向性，让我们的行动更有导向性，让我们的员工更有自觉性，让我们整个企业更有执行力。通过这种方式保证整个企业围绕着公司的核心目标，保证我们各项战略的实现。所以目标管理是一个科学的、现代化的管理方式。

下一讲就会讲到目标的分解。那上下级之间的目标如何分解？有什么区别？有什么关联？用什么方式？