目标管理与绩效考核（2）

目标制定的成败关键在于是不是符合五个smart特征。

首先你这个目标要具体，谁在什么时间内完成什么工作达到什么标准，这样叫具体；第二个目标一定要可衡量，量化的指标可衡量,非量化的指标呢？也应该可衡量。如果这个目标不能衡量，好坏就没有一个评价尺度，显然这个目标是没法考核的；第三条就是可达成,要恰当，太高了员工完不成,那这样的目标是没有什么这个激励性的，只有带来负能量。那你的目标定的太低了,大家就轻而易举就完成了。说实话那只能达到一个维持性的效果，提高不了员工通过目标管理提高他的绩效能力的这种目的；第四个就是工作相关性，就是你的目标一定和你的本职工作相匹配，通过你履行职责，完成你的工作任务来实现你的目标；最后一个就是目标要有时间要求，那我们说到了年底、到了月底、到了季度末，那就是我们考核的截止点，这个截止点完成到什么程度就是你的目标达到的程度。在这种五项原则的基础上制定出我们的具体的、可衡量的、可达成的、与你工作紧密相关的、有一定时限性的目标，这样的目标才是我们需要的。如果符合这五项原则，那你的绩效管理就成功了一半。

第二个话题就是如何制定目标

我们就介绍三个比较典型的目标制定的方法，第一个就叫平衡计分卡。假如说我给一个销售经理制定那么一个目标，本月完成销售量一百台，为了创造好的业绩得到更高的考核分数，他会说服销售商腾出库容，拼命出货，最后他可能会发出去不止一百台，甚至于一百五十台两百台。这种行为造成我们的产品从我们的仓库里边搬到销售商的仓库里边，那在我们仓库里边是我们的资产，到了供应商的仓库里边，还是我们的资产供应。供应商的仓库对我们产权的维护是不是有风险？形不成销售收入更形不成销售利润，所以这种目标对员工的行为导向显然给企业带来了风险，我们说这个目标不好。那我们要减少风险，第二个目标就是每月完成销售回款率百分之百，那这种目标肯定杜绝了企业的风险，他会谨慎出货，我只要卖出一台去把这一台的货款回收上来，货款回来了，我的指标就完成了。员工过分的注重回款率就造成了我们的产品滞压，造成我们的销量下降。虽然注重了我们产品的安全，造成我们的生产停滞，造成我们的库存积压，这也不是个好指标。那我们第三个呢，本月完成销售额一百万，我就按销售额一百万把你的销售出去的商品给我回一百万的款。在追求销量的同时，关注回款质量，合同化销售、理性销售的基础上，注重销售汇款质量，只有底线没有上线。我发一千万的货，回收一百万，也算是我回收货款一百万了，但是有九百万的货压在外面没回款，显然这也带来公司的风险。那我们看第四个指标：本月完成销售额增长率百分之二十。上个月的一百万要保证它的正常销量，在这个基础上，还要增加百分之二十的销售额。如果这一百万的客户里边没有什么空间了，已经饱和了，我要开发新客户，开发新区域，用新客户和新区域来保证这个增量，让我们的市场占有率断提高，让我们的销售增长率不断提升。

站在不同的角度制定的四种指标，他带来员工的行为是千差万别的。目标的制定过程中间，他一定要互相制约，才能够保证这些漏洞都不会发生，让我们的目标更理性、更有效。既减少了企业的经营风险，又能保证我们的市场平衡，计分卡就解决了这个问题。

平衡计分卡，它的制定原则就是既关注过去又关注现在。他同时关注的是内部外部，现在和将来，让目标更均衡、更合理、更完整。首先平衡计分卡，他第一个满足的是财务指标，就是说让股东满意。那站在这个利益上，那我们首先要满足股东的利益，就是说我们的投资回报率一定要保证，投资回报率的最大表现就是利润，我们的企业利润来自销售收入和成本两个因素，怎么保证我们的销售收入呢？第一个叫财务指标，第二个叫客户指标，那我们的客户满意度提升，让我们的市场占有率提高，让我们的产品有竞争优势，让我们的品牌的社会上能够得到认可，这种情况下才能让我们的销售收入大幅度的提高，只有销售收入提高了，那我们的利润才能提升，客户的满意度为什么那么高？就因为你的产品质量、你的服务响应速度、品牌影响力、服务的水平、产品的功能创新等等。这些内容来自于你内部的管理，没有内部的创新机制，没有内部的高效率，也不可能达到客户的满意。内部管理指标也叫运营指标，管理效率比较高、响应速度比较快、职业化水平比较高，让我们的产品质量好、功能强、服务好。那我们第三个指标来源就是我们的内部运营指标，因为你不断地创新员工，不断地学习企业，不断的成长。第四个指标，就是学习成长指标。通过我们的企业文化的建设，员工职业化的培养培训，内部的流程的优化再造，内部的学习成长。指标又带来了我们制定目标的第四个维度，就是未来维度。从财务指标、到客户指标、到内部运营指标、到我们的学习成长指标，它是相互关联的。由于我们注重了我们的企业员工的学习和成长，打造良好的企业文化和氛围，让我们的工作效能、员工的积极性、工作质量有大幅度提高。这样的话，我们内务运营的效率就非常高，带来的我们的产品客户满意了，他会增加购买量，市场占有率不断提高。这样呢，我们的业务收入就不断提升，因为业务收入的不断提升，内部效率的不断提高，这个管理成本或者企业的综合成本不断下降，带来我们的利润不断提升。整个的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习成长指标有非常强的逻辑关系，所以平衡计分卡在一些企业运行的非常成功的原因还在这。从财务到客户、从客户内部运营效率、从内部运营效率到企业的学习成长，形成一个完整的目标链，这就是平衡记分卡给我们带来了一个制定思想。

站在平行积分卡这个思想维度、这个思想方法上来分解企业的目标。他也分四个方向，第一个就叫财务方向。第二个就是客户方向，第三个就是内部运营，第四个就是学习成长。财务方向的指标就是提高净资产回报率，为了保证这个净资产回报率能够不断地提高，还有三项指标来保证它。第一个提高企业盈利水平，第二个提高资产利用率，第三个控制合理的财务结构。只有提高盈利能力，提高资产利用率，控制了合理的成本，才能保证净资产回报率。怎么来提高企业盈利水平呢？就进入到客户指标了，提高市场份额，提高市场的盈利能力，市场份额高了，盈利能力强了，报价高了，那显然我们的盈利水平就高。怎么来保证市场的份额和盈利能力呢？提高合作商的满意度，提高最终客户的满意度，树立良好的企业品牌形象等等，这都是为了提高我们的市场盈利能力和市场份额的重要指标。下边目标是上面目标的保障。他目标一层层都有因果关系，也就是企业的战略目标分解地图，这个显然看到了这个目标的关联性，这就是平衡计分卡。

我们一旦确立一个净资产回报率指标，通过这个因果的分析，可以分解出很多很多的客户指标、内部运营指标和学习成长指标，净资产回报率就是我们的目标制定的源头。后边目标措施都是为实现这个目标做的一些支撑和保障，不管是财务方面，客户方面还是内部运营以及学习成长，形成一个完整的目标链，这就是平衡计分卡。