【绩效管理】绩效考核不是万能药

“某次，客户给我讲述了这样一件事。说公司的保安不太负责任，接二连三的发生盗窃事件。因此他让人力资源部门对安保部专门设置了相应的考核指标，加强对保安的绩效考核。如此运行了两三个月，盗窃事件却还是时有发生。为了进一步落实责任，调查原因，人力资源部进行了详细的调查，发现存在以下的问题：

1、整个厂区有四个出入口，但只是在车辆及人员主进出口两个门处安置了安保，其他均是无人监管状态。

2、工厂物资比较分散，保安巡逻一次间隔时间长。虽然两个巡逻的保安不停的巡逻，但还有兼顾不到的地方。

3、工厂的围墙有几个地方不够高，可以随意爬进爬出。

根据以上调查，需要增强安保力量，申请新增保安人数8名。客户董事长向我咨询相关意见。笔者本着投入产出比最高的原则，建议客户在几个关键点上设置摄像头，然后在主要出入口的保安室设置监控。客户采纳建议后，盗窃事件就绝少发生了。”管理的本质就是利用最少的成本获取最大的收益。

在日常的咨询项目中，客户经常提出对XX加强考核，对XX设置考核指标。有的客户甚至要求将绩效管理体系设计成全行为考核，即根据岗位职责，员工每一步的行为甚至动作都要考核。某些企业的董事长、总经理一旦发现人员出现什么样的问题，第一反应就是考核出了问题。把绩效考核当成解决一切问题的万能药。绩效管理也仅仅是众多的管理手段之一，它也只能解决企业管理的部分问题，而不是万能药。

那么绩效管理有什么作用，能解决哪些问题呢？

目标聚焦，工作导向。

形成贯穿企业、部门、岗位等各层级的目标体系，将各层级工作聚焦到企业经营目标上来。

衡量与评价。

衡量工作成果，评估工作质量，找出和目标的差距。

分析与改进。

对短板与薄弱之处进行分析，制订下一步行动计划，进行不断的改进与提升，提高业绩。

激励与鞭策。

客观评价部门业绩与个人的工作业绩，给单位及员工与其贡献相应的激励。

所以以下问题，可以通过绩效来解决：

1、管理重心偏离，“胡子眉毛一把抓”，一放就乱、一抓就死。

2、员工工作无目标，肩上无压力，努力无方向，只对领导“分派”的工作负责。

3、经常出现“穷了和尚富了庙”或“富了和尚穷了庙”。

4、招聘、提拔干部员工完全凭“领导的印象”和“同事口碑”，偏差较大。

5、员工工作没有动力，干多干少都一样；员工工作没有约束，干好干坏一个样。

6、绩效管理做的不到位，出现诸如：考核内容没有导向性，考核标准不明确，受人为主观因素影响较大；考核结果拉不开差距，流于形式；考核周期过长，失去了激励作用；缺少反馈，不能帮助员工改善业绩等问题；绩效改进环节缺失，没有具体改进行动

那么，哪些问题不能由绩效来解决呢？通俗的讲，除以上问题都不能依靠绩效来解决。一般而言，企业常常将以下问题归咎到绩效上。

1、员工能力问题。

企业将不合适的人放到了某些岗位上，还妄图这些人能产生高的业绩。产生不了好的业绩，考核分数降低，就会把罪责归咎于绩效考核，指责绩效指标设的不好，绩效制度不行。笔者咨询过的企业中，有过几个部门每个月的绩效都不理想，每个月绩效分析会，该部门负责人都会举出一大堆的理由攻击绩效制度的不是。

2、员工意识与岗位技能问题。

企业正处于转型期或向新的业务方向转变。需要员工做一些转变。这时根据企业战略目标的分解，绩效标准变了，员工的意识还未转变过来，员工需要的新岗位技能还未形成，虽然在绩效成绩中体现出了波动。但要需要通过企业宣传、宣导、培训来解决，单纯的绩效考核改变不了员工的意识及岗位技能。

3、组织管理问题。

公司的组织管理混乱，没有形成高效的组织结构，岗位职责界定不清，重叠交叉扯皮，各岗位的权责利不统一。也就是在岗位，你要干什么，能干什么，有什么权利，找谁来支持，资源在哪？一团乱时，不能指望设置了绩效指标就万事OK了，就能做出好业绩来，组织管理是进行绩效考核的基础。

4、员工治理问题。

企业的管理制度、规章及运行机制不允许员工发挥太多的主观能动性。在制度层面把员工限制的死死的，即使设置多好的指标，配套多完善的激励政策，都不能起到应有的效果。

5、企业运营问题。

企业的产品竞争力不高，企业的市场开发能力不足，企业的研发满足不了发展的需要，企业流动资金紧张，企业内部经营计划系统混乱等等运营中的问题。这些问题不是绩效考核能解决的，绩效作为一个辅助手段，可以帮助找到问题点或者做出行动计划。只要一出现问题，就考核的做法并不能解决问题，只能把问题越拖越大。

总之，战略的问题要通过战略梳理来解决，产品的问题通过产品重塑与升级来解决，质量问题通过精益化生产来解决，运营的问题通过运营模式优化来解决。每种企业问题都应该找到针对性的解决手段。