很多公司,以规范的名义把管理搞的越来越复杂,人为的制造了很多没有价值的工作。在这里,我想给大家分享一下前段时间阅读的宋博士的《让管理回归简单》中一些管理目标的观点。
第一点:明确管理的逻辑
管理的逻辑是:战略>模式>组织>人事>流程>日常管理。其中战略,是选择企业的方向;选择做什么,不做什么。模式,是选择企业自己的做法;如何做,关键是独特性。组织,是分而治之的架构;即如何分工,关键是和企业战略、模式相匹配。人事,是如何找到合适的人,做合适的事情;关键是和组织的要求相匹配。流程,是让组织运作的有效工具;关键是引入适合企业规模的工具。
解决管理的问题,要遵从管理的逻辑。从战略开始梳理,自上而下的查找问题,思考方案,制订措施来解决。而不要根据紧迫性或者一些表象特征去“头疼医头、脚疼医脚”。事倍功半,费力不讨好。因为:你的战略错了,再好的模式也没有用。你的模式错了,再好的组织也没有用。你的组织错了,再好的人也没有用。人用错了,再好的流程也没有用。流程错了,再辛苦的日常管理也没有用!
第二点:不做第二重要的事情
宋博士在某企业总结会上,发现管理层在庆贺取得成绩的同时,都有一个共同的感叹:一年又过去了,为什么我们定的很多计划又没有完实现?为什么很多决定了的事情,执行不了?为什么感觉很多事像泥鳅——滑不溜秋的抓不住?
宋博士的回答非常简单:第一,没有真正和彻底地结果导向;第二,解决问题的方法不对,而又不愿去尝试新的方法;第三,我们定了太多的目标,而过多的目标,让人无所适从。
一个目标是容易实现的,三个目标还有实现的可能,但同时实现五个目标则是奇迹。管理其实就是排序。由什么最重要,到什么不重要。重要的是目标,不重要的是目标干扰。判断一个人是否有领导能力,非常重要的一个指标,就是看他,能否做取舍,能否抓重点,能否带领大家,做好重要的事情。
第三点:管理就是指出目标和方向
书中讲到老板、老总、部门经理的任务是什么?下级期望从我们这里得到什么?答案就是:目标;完成了目标,我能得到什么。管理者的基本任务,就是为下属制定目标。定下目标由谁负责,完成任务的最后期限,制定相应的报酬和激励,管理上80%的事情就做到了。
制定一个合理的目标,是我们实现目标的一半。那么如何制定合理的目标呢?
1、制定尽量少的目标。太多的目标是没有办法实现的。
2、制定具有挑战性的目标。
提示:要注意目标的现实性,如果我们制定的目标,下属跳起来也够不着,那么大多数人的反应,就是“破罐子破摔”!实现不了目标,不如做别的事情。
3、目标尽量地量化。如果一个目标,不可以量化的话,那么你就很难实现它。
4、目标和你的措施、资源要相匹配。
5、局面越是困难,就越需要,短期目标。
6、目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。
第四点:管理就是以终为始
“以终为始”就是和下属讨论并制定,合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属,我们想要达到什么目的。从最终的目标开始,倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路,甚至不走弯路。书中宋博士举了个例子:一个部门的例会上,部门领导,给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划,让小王张罗销售计划的执行,让小张张罗客户接待的事情,让小刘张罗后勤支持的事情。小王问:我们这样做的整体目标是什么?经理回答说,你不用管,只要按我说的去做
表面上看起来,这个经理很能干,任务布置得井井有条,每个人都有事情做。实际上,这个管理者的问题大了。虽然每个人都有各自的事情,但对于整个部门要在什么时间、完成什么任务,以及达到什么程度,大家对此并不了解。
下属无从判断,自己的做法是否合理,只能小心翼翼地,按照上司规定的方式做事,难以有任何创新。本来这个部门有十几个脑袋可用,结果只有一个脑袋在思考,其他有脑袋的人,也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀!
第五点:要用市场化的方式管理企业
计划的精髓是,一个大脑通过计划,优化资源的利用。市场的精髓是,充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理,因为前者只是利用了一己之力,后者则利用了可以无限放大之力。
市场化的管理思路就是想尽一切办法,推动和利用,每个员工的力量,来帮助企业发展,而不是把希望寄托在,某一个人的超级计划能力上。
如何做到市场化的管理呢?
在战略上,管理者要给出清晰的战略方向,确定做什么,不做什么。
组织结构上,要打破大一统的格局,让不同的部门,互相之间没有牵扯;减少不同业务部门之间协调沟通的必要;降低每个业务部门的复杂性。
在人员安排上,尽量让更多的人,负起全部的责任,包括计划的责任,而不是让他们,仅仅做执行者。
最后,要为关键人员/群体,设计好激励机制,让他们愿意为了自己的利益而努力工作,而不是仅仅为了完成工作。而老板自己,则要从一个万能的计划者,变成一个指引方向者、协调者和激励者。
第六点:解决管理难题,办法常常在管理之外
表面上看似是管理的问题,其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找,而不是在内部管理上寻找。
公司规模变大时,老板们往往发现,以前做得好的事情,渐渐地做不好了,以前不出问题的地方,开始出问题了。尽管大部分企业上了规模后,业务徘徊问题是管理不善造成的,但管理问题的解决,却常常不在管理上,而在业务上。确切地说,是在业务的梳理上。
当我们用管理的复杂性,来回应业务的复杂性的时候,其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上的双重复杂性,这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到,老板期望的结果,也就自然不会出现。
解决这个问题的办法其实非常简单,那就是从战略的层面、从全局的层面,考虑梳理我们的客户,梳理我们的产品,总结我们的业务模式。通过梳理、总结删减我们的客户,删减我们的产品,删减对管理的要求,删减绩效指标,删减我们一年内想要做到的事情。只留下最有助于我们最有能力做好的产品,最有可能给我们带来超速发展的潜力客户,实现我们整体大目标(即增长和利润)的管理手段。
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