【企业管理】管理就是化繁为简

很多公司，以规范的名义把管理搞的越来越复杂，人为的制造了很多没有价值的工作。在这里，我想给大家分享一下前段时间阅读的宋博士的《让管理回归简单》中一些管理目标的观点。

第一点：明确管理的逻辑

管理的逻辑是：战略＞模式＞组织＞人事＞流程＞日常管理。其中战略，是选择企业的方向；选择做什么，不做什么。模式，是选择企业自己的做法；如何做，关键是独特性。组织，是分而治之的架构；即如何分工，关键是和企业战略、模式相匹配。人事，是如何找到合适的人，做合适的事情；关键是和组织的要求相匹配。流程，是让组织运作的有效工具；关键是引入适合企业规模的工具。

解决管理的问题，要遵从管理的逻辑。从战略开始梳理，自上而下的查找问题，思考方案，制订措施来解决。而不要根据紧迫性或者一些表象特征去“头疼医头、脚疼医脚”。事倍功半，费力不讨好。因为：你的战略错了，再好的模式也没有用。你的模式错了，再好的组织也没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用！

第二点：不做第二重要的事情

宋博士在某企业总结会上，发现管理层在庆贺取得成绩的同时，都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完实现？为什么很多决定了的事情，执行不了？为什么感觉很多事像泥鳅——滑不溜秋的抓不住？

宋博士的回答非常简单：第一，没有真正和彻底地结果导向；第二，解决问题的方法不对，而又不愿去尝试新的方法；第三，我们定了太多的目标，而过多的目标，让人无所适从。

一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。管理其实就是排序。由什么最重要，到什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标，就是看他，能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家，做好重要的事情。

第三点：管理就是指出目标和方向

书中讲到老板、老总、部门经理的任务是什么？下级期望从我们这里得到什么？答案就是：目标；完成了目标，我能得到什么。管理者的基本任务，就是为下属制定目标。定下目标由谁负责，完成任务的最后期限，制定相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。

制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。那么如何制定合理的目标呢？

1、制定尽量少的目标。太多的目标是没有办法实现的。

2、制定具有挑战性的目标。

提示：要注意目标的现实性，如果我们制定的目标，下属跳起来也够不着，那么大多数人的反应，就是“破罐子破摔”！实现不了目标，不如做别的事情。

3、目标尽量地量化。如果一个目标，不可以量化的话，那么你就很难实现它。

4、目标和你的措施、资源要相匹配。

5、局面越是困难，就越需要，短期目标。

6、目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

第四点：管理就是以终为始

“以终为始”就是和下属讨论并制定，合理的整体目标，就是要清晰地告诉下属，我们想要达到什么目的。从最终的目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。书中宋博士举了个例子：一个部门的例会上，部门领导，给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王问：我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的去做

表面上看起来，这个经理很能干，任务布置得井井有条，每个人都有事情做。实际上，这个管理者的问题大了。虽然每个人都有各自的事情，但对于整个部门要在什么时间、完成什么任务，以及达到什么程度，大家对此并不了解。

下属无从判断，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地，按照上司规定的方式做事，难以有任何创新。本来这个部门有十几个脑袋可用，结果只有一个脑袋在思考，其他有脑袋的人，也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀！

第五点：要用市场化的方式管理企业

计划的精髓是，一个大脑通过计划，优化资源的利用。市场的精髓是，充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。

市场化的管理思路就是想尽一切办法，推动和利用，每个员工的力量，来帮助企业发展，而不是把希望寄托在，某一个人的超级计划能力上。

如何做到市场化的管理呢？

在战略上，管理者要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。

组织结构上，要打破大一统的格局，让不同的部门，互相之间没有牵扯；减少不同业务部门之间协调沟通的必要；降低每个业务部门的复杂性。

在人员安排上，尽量让更多的人，负起全部的责任，包括计划的责任，而不是让他们，仅仅做执行者。

最后，要为关键人员/群体，设计好激励机制，让他们愿意为了自己的利益而努力工作，而不是仅仅为了完成工作。而老板自己，则要从一个万能的计划者，变成一个指引方向者、协调者和激励者。

第六点：解决管理难题，办法常常在管理之外

表面上看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。

公司规模变大时，老板们往往发现，以前做得好的事情，渐渐地做不好了，以前不出问题的地方，开始出问题了。尽管大部分企业上了规模后，业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决，却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。

当我们用管理的复杂性，来回应业务的复杂性的时候，其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上的双重复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果，也就自然不会出现。

解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面，考虑梳理我们的客户，梳理我们的产品，总结我们的业务模式。通过梳理、总结删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情。只留下最有助于我们最有能力做好的产品，最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。