作为人力资源专业咨询公司，我们在与中小企业接触的过程中，关于招聘的问题，常常被提及到。最近，公司在为一家中型汽配行业的客户做人力资源咨询的过程中，客户总经理对招不到合适的人才这一现象非常苦恼：常常是简历投的人多，但是筛选下来所剩者就寥寥无几，再经过面试，勉强才能留下一两个。
为什么中小企业招聘人才这么困难！
同所有的市场一样，人力资源市场也存在着供需关系，人力资源也同样嫌贫爱富。那些知名的大型企业在招聘时门庭若市，求职者纷至沓来，而小企业却少有人问津。造成这种局面的原因是多方面的。
首先，中小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业的主要目标还是生存和快速发展，市场竞争压力大，企业管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管理上只能抓主要矛盾。面对这样不规范的局面，中小企业却不能招聘到综合素质很高的“完美型”人才。因此，中小企业对人力资源的需求应该结合自身企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。而非过分强调高能力和综合素质，本知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？
第二，中小企业的知名度低。人往高处走，水往低处流。大部分求职者都希望自己能够加入知名企业，即使加入中小企业也更多是委曲求全，骑驴找马。因此中小企业往往陷入人招不来，招来不好用，好用留不住的尴尬境地。长期以往，投入了大量的人力、物力、财力，最终导致选人不敢选，用人不敢用，育人不敢育的恶性怪圈。
第三，企业管理基础薄弱。职位说明书是招聘活动的基础性文件，职位说明书中包括招聘职位的职责和任职资格等信息。很多中小企业的职位说明书都是企业自行组织编写的，缺乏科学的工作分析，因此对招聘工作的指导意义不大。另外，中小企业中的部分管理者管理意识薄弱，对招聘不够重视，面试时往往是“来也匆匆，去也匆匆”，甄选过程随意性大，缺乏人性化，更缺乏对甄选工具的合理运用，影响求职者求职信心。
怎样才能有效地解决中小企业的选人难题呢？总结以往的咨询经验，我们认为中小企业若想招聘到合适的人才应该注意以下两点：
一、制定系统的年度招聘规划
年度开始，是中小企业人员大流动期，有一部分人才流失出公司，有一部分人才补充进来。针对这种情况，人力资源部要做的第一件事即：根据上一年度人才流动情况、市场情况、现有岗位空缺等制定年度招聘规划。
制定招聘规划的目的不仅仅在于招聘到合适企业的人才，同时也有利于人力资源部门分析员工离职原因、市场变化情况、以及收集新的岗位说明书等来综合全面的情况与企业战略、发展目标一齐走。
招聘规划方案是招聘环节的一个粗线条，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明，市场状况预测，渠道选择，招聘小组人员分工确定、流程清晰化，成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的方案，是中小企业招聘成功的首要因素。
注意事项：
1. 注重人才与中小企业相匹配的核心能力，合适即可。
2. 规范招聘流程，表现出企业虽小，但态度真诚，潜力无限。
3. 选择适合中小企业自身的甄选工具。
二、对备选人才进行“立体评估”
处于创业初期的中小企业，组织的成熟度不够，其治理、经营与管理尚未达到一定的规范程度，组织能力上相对脆弱，抗风险能力较低；组织个性特征也太强，对人才的包容度不够。中小企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点，很难找到完全合适的人，企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系，而更像“土壤与种子”的关系；面对这些“不完全合适”的人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用。特别是对于引进中高层管理者，更是一项高回报高风险的人力资本投资，作为企业选对一个合适的人可能带给企业丰厚的回报；选错了有可能意味着全盘皆输。
传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度，即是否胜任本职工作。但是对于中小企业来说，一个人不只是在某个职位上工作，同时也在一个相对不太规范的组织中工作。人才能否在这样的组织中创造“持续的高绩效”，实际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐（事和）、人与团队的和谐（人和）及人与内心的和谐（心和）。实践证明，对于中小企业，这种立体式评估的预测效度更高。
注意事项：
1、评估方法不必拘泥于形式，与企业、人才匹配即可。
2、评估的重点是人才是否适应在中小企业发展。
以上两方面是从宏观上探讨中小企业在招聘人才方面的注意点，那么在微观层面，即在招聘甄选中有没有比较好的方法呢？下面提供一种思路，供大家参考。
解决现实问题法
解决现实问题法，顾名思义，就是在人才甄选时设计一个与招聘企业现实状况相类似的案例环境，要求求职者根据测试的要求，提供分析、思路和解决方案，据此考核求职者的能力和与企业发展的匹配程度。
以我们的咨询客户，汽配行业某企业为例，此企业成立近十年，以外贸为主，销售重型汽车配件，年销售额约亿元。企业员工素质普遍偏低，管理制度与业务流程不太规范，经老客户介绍，引入人力资源咨询项目规范业务流程与制度，解决管理问题。经与总经理协商，想招聘一名人力资源部经理负责项目的推动
此思路大致分为三个步骤：
第一步，咨询项目组进入某汽配企业深度访谈调研，进行工作分析，在此基础上调整完善组织架构、定岗定编、撰写职位说明书，职位说明书系统地介绍了各岗位工作职责、工作流程以及任职资格，这样人才招聘就有据可依，而不是“空中楼阁”。
第二步，分析企业现状，确定选人目标。咨询项目组与汽配企业老总深入交流，了解公司发展思路（企业在使用此方法时，应该对自己有全面地了解），并和主要领导讨论了选择人才主要考虑的能力，如，此企业招聘人力资源部经理偏重解决问题、建立人力资源管理体系和培养下属三个方面。
咨询项目组工作人员根据此汽配企业的特点设计案例分析题，案例分析以模拟现实场景为主，比如，当在特定情况下，工作中出现某些冲突，作为人力资源部经理怎么处理；作为目前状况下的此汽配企业的人力资源部经理，怎样编制培训规划，侧重点是什么等等。求职者根据要求提供解决问题的方法和思路。
第三步，企业老总和项目组工作人员对备选人才进行立体评估，看看他们是否符合此种类型汽配企业的工作特点，是否意志坚定与企业共同发展，是否有具备在汽配企业工作的素质和能力等等。
这种方法是一种结合中小企业特点，在实际甄选过程中有效解决中小企业选人难的参考方法。它们的优点包括：
1、操作难度小，技术含量不高，非常适合于中小企业快速掌握和应用；
2、充分体现了人性化的特征，突破了传统企业与求职者之间的主从位置，求职者可以根据自己的观点和认识充分表现自己的能力和特点，使求职者感到被充分尊重。
注意事项：
1、工作分析和职位说明书是招聘的基础
2、解决现实问题的案例分析要有针对性，着重考察人才的能力侧重。
3、备选人才主观上是否愿意在企业长期发展非常重要。
合易观点