【合易咨询】组织需要常变常新

最近，华为又一次刷了屏，10月16日下午，华为公司发布了2019年前三季度经营业绩，截至2019年第三季度，公司实现销售收入6108亿元，同比增长24.4%，净利润率8.7%。三季报显示，华为的智能手机发货量达7000万台，高于第一季度和第二季度（均为5900万台），创公司单季度发货量新高。在被世界上唯一的超级大国的直接出手打压下，华为仍然能交出如此亮丽的成绩单，原因当然是多方面的，比如华为的技术厚积薄发，但其中有一点重要的原因可能被大家忽视了——那就是华为在今年4月份初所做的组织变革。

3月29日，华为举行了消费者BG“军团作战”誓师大会，确立了终端业务“3年1000亿美金，5年1500亿美金”的奋斗目标。4月3日，华为公布了任正非在誓师大会上的讲话《战场是最好的阅兵场》，任正非提出，特别授权消费者业务独立运营、“军团作战”， 计划用5年的时间，在组织设计和薪酬分配的边界内放开做实验。

无独有偶，今年618之后，阿里宣布成立创新业务事业群，而且是直接向阿里集团董事局主席兼CEO张勇（逍遥子）汇报的事业群。其目的，正是要承载阿里巴巴创造未来的任务，为阿里不断造风，即被创新业务事业群总裁朱顺炎所定义的 “面向未来，创造风口”。

VUCA时代，组织必须不断自我变革，常变常新，才能主动拥抱未来，适应变化。组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键。所以，企业的变革，首先要进行组织的变革。华为和阿里的案例足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。

组织设计应匹配战略和业务，因此根据战略的调整和业务的变化适时进行优化和变革就成为必然。一般的，组织的优化和重新设计应当按如下步骤进行：

一、组织诊断。

首先应当诊断组织现状和战略实施或业务调整之间的差距有多大，新的战略和业务对组织能力的需求是什么。组织诊断需要达到的目的是，发现人才和战略之间的缺口，发现部门设置和岗位设置与战略之间的差距，发现组织运行与业务要求的差距，发现组织文化与战略的不匹配。常用的诊断工具如7S模型或者六个盒子。

二、组织设计。

组织设计的依据是当前人才状况和战略需求，设计组织转型的路径和方法。具体的：

1.由外而内。从客户和环境的需求出发，设计组织的岗位、职责和流程。看组织的设置是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。

2.适当前瞻。从战略目标出发，设计组织，从未来2-3年的需求出发预留组织发展空间。看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发。

3.精简高效。对于非战略重点和辅助性职能，尽量减少内部流转，能设职责的不设岗位，能设岗位的不设部门。层级尽量扁平，管理幅宽尽量大，能用信息化手段代替的尽量用信息化手段。

4.弹性灵活。组织应以搭建平台为根本，平台之上应灵活设置，具备足够的弹性应对市场的变化，在战略执行过程中具备充足的灵活性以应对。

5.稳健制衡。关键的环节必须制衡和分设，即必须有监督、复核的手段，可以用信息技术手段，也可以用人为监控。

三、组织变革。

设计后的组织要实施，还必须采用各种辅助措施以推动组织变革的实施。包括：

1.人才选拔。根据组织变革的需求，选拔合适的人才，补充到急需的岗位上。在这一过程中，需要持续开展人才测评、培养，更需要企业未雨绸缪，事先做好人才的储备和发展。

2.宣传发动。利用各种渠道，宣传组织变革的必要性、重要性和意义所在，并对方案中的重点变革部分进行解释和说明，务必使企业内部对组织变革的认识达成基本一致，使新选拔、任命的人才理解所承担的责任。

3.梳理配套制度和流程，支撑组织变革的实施落地。