能力测评结果为什么有那么大偏差

在对员工进行素质能力测评时，经常会遇到这种情况：某些员工业绩出色，但是能力测评得分却往往不高，甚至很低。这是为什么呢？如果说他们不行，可事实摆在那儿，业绩成果都是实在的东西，不是打个分数就能抹杀的。我们来分析一下为什么会出现这种情况。

素质能力测评要想得到公正合理的结果，首先有三个条件需要特别注意，一是评价人完全公正、没有私心，不受与测评题目无关因素的影响，对事不对人；二是评价人有足够的判断力对测评题目做出反应，当评价人本身专业能力不高甚至理解错误时，做出的评价结果自然有问题；三是测评题目本身设计合理、量化、不模糊，能够让评价人做出准确的判断。以上三点在测评中都是常见的问题，而且我们在进行评价时很容易犯以偏概全的错误，把员工的某个缺点或不足延伸放大到所有方面；而主观评价型的测试题目，更进一步加大了测评结果的偏差，导致最终测评结果非常不准确，要么以偏概全、全盘否定，要么高高打分、只扮好人，更有甚者测评变成某些人发泄不满、打击报复他人的工具。那么，怎样才能做到高水平的能力评价呢？

首先，在组织员工素质能力测评时，要正确选择评价人，对于可能影响测评结果公正性、客观性的评价人应尽量回避，或降低其权重。还应对所有评价人进行培训，使其正确地掌握测评工具、合理地进行评价，必要时可先进行模拟测评，对模拟测评情况进行分析，找出问题，避免测评时出现偏差或失误。

其次，在设计测评工具上，应尽可能以量化数据为依据进行客观评价，比如：

（1）评价员工的“方案设计能力”：a、方案总是一次通过；b、全年有1-2次方案需要大改或重新设计；c、全年有3次及以上方案需要大改或重新设计；d、多数方案都需要大改或重新设计。

（2）评价员工的“项目实施能力”：a、能够完全独立完成项目，未出现较大问题；b、全年有1-2个项目出现较大问题，或由上级协助才能完成；c、全年有3个及以上项目出现较大问题，或由上级协助才能完成；d、多数项目都出现较大问题，或由上级协助才能完成，甚至有项目非正常终止。

（3）评价员工的“客户关系处理能力”：a、全年无客户投诉抱怨，有2次及以上客户正式表扬或转介绍其他客户；b、全年无客户投诉抱怨，也未得到客户正式表扬或介绍客户；c、全年客户抱怨投诉不超过1次；d、全年客户投诉抱怨超过2次及以上。

（4）评价员工的“客户开发能力”：a、全年独立开发客户3个及以上；b、全年独立开发客户1-2个；c、在上级主管辅助下，全年开发客户1个及以上；d、全年未成功开发客户。

再次，员工能力测评的主要目的是发现员工的优势与劣势、特长与不足，对得分高低要进行客观、辩证地分析。得分高的可能各方面素质能力包括人际关系能力都很好，也可能人际能力特别强、实际能力不一定强；得分低的可能各方面素质能力确实较低，也可能只是人际能力差或别人不了解而已，实际能力并不差。因此测评总分高低不是关键，得分最高的和最低的几项才是我们关注的重点。高分代表其优势，低分代表其不足，通过对高分项和低分项分析，可以根据员工的优势与特长任用、晋升，也可以遵循其个体基因进行针对性培养，使员工按适宜的方向发展、成长。比如测评分析某员工个人能力很强，但不善于团队管理，那么就将他培养成冲锋陷阵的大将，千万不要按掌管三军的元帅标准来要求他。至于测评发现的缺点与不足，要分析是否对其工作和发展有重大影响，如果没有则不必求全责备，一个满是缺点的专家人才比没有缺点的平庸之辈对企业更有意义。