最近为企业提供人力资源管理咨询活动时，恰有A、B两家生产同样产品的客户，他们都是国内知名的汽车零部件生产商，但是A企业已经连续三年被整车厂评为“优质供应商”，获得客户高度认可，而最近三年客户对B企业的评价都比较低，去年底还对B企业下达了“限期整改通知书”，并特派专职人员到B企业现场监控生产状况，B企业已陷入需要“绝地反击”的境地。
在为A、B企业提供人力资源管理活动的过程中，通过我们的观察与了解，我们发现：
1、在生产方面，他们都采用从德国进口的先进生产设备，并且采用同样的生产原料；
2、在技术方面，他们也都采用同样的生产技术，并且B企业内技术人员的技术水准要高于A企业；
3、在管理人员的学历、素质能力方面，B企业也都要高于A企业；
4、在为员工付薪方面，A、B企业相当；
在以上条件下，人们通常会认为B企业应该要比A企业做得更出色才对，为什么会导致A企业无论是在设备产量，还是产品质量方面都要显著高于B企业呢？经过我们的分析，主要原因在于A企业拥有一支高效的团队。
企业如何才能建设一支高效的团队呢？通过对A、B企业的比较、分析，笔者认为：
一、明确的团队目标
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望”。A、B企业都有比较明确的团队目标，但A企业做得比B企业更加细致、更周到，A企业建立了自上而下目标体系，并层层有效的分解到每一个岗位。
二、相互信任、相互支持
在共同的团队目标引领下，团队成员之间要相互信任、相互支持。很难设想，你在前面干事，他在后面猜疑，总想你在做项目时是不是捞到了什么好处，这样的话，做事情时一定会缩手缩脚，项目就没办法进行下去。同时，在团队目标执行过程中，虽然有明确的职责分工，团队中的每个成员都负责工作中的某个或某些环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分，同处于一条船上。工作中要能够做到“分工不分家”，相互支持，该出手时就出手。在团队的相互信任、相互支持方面，A企业明显高于B企业，这和A、B企业自身的背景有很大关系，A企业是其母公司在外地设立的一家子公司，管理团队的成员绝大部分来自于母公司，基本上都单身在外，由于共同的文化背景、共同的利益使得他们在工作中相互信任、相互支持，团队成员也分成稳定，能够一门心思扎在工作中，相对而言，B企业的团队信任、支持的氛围要差得多，并且团队成员像走马灯似的不停更换，人心惶惶，也许明天走的就是我，哪还有更多的心思放在工作上。下面一则寓言是不能相互信任、支持的结果：
有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
三、强执行力
相信大家对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越是执行最关键的基层，员工越是拖拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。
在A企业，一项任务或命令能够非常迅速地传达到企业的最基层员工，并能够制订出详细的计划，快速地执行。如产品质量出现问题，马上就会反馈到相关责任人员，相关责任人员马上组织解决问题。有一次A企业产品出现了批次质量问题，公司管理团队相关人员连续十多天守在机器旁，硬是盯着解决了批次质量问题，为解决一项技术难题，该公司总经理甚至连续72小时守在生产现场。相比之下，B企业做事是“雷声大，雨点小”，一出现问题马上组织召开会议，但往往是会议开了，方案也有了，可就是没能执行下去，最终陷入问题不断发生，会议开个没完，大家都喊累，产品产量、质量依然如故的怪圈中。
“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”《把信送给加西亚》就是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。
从海尔换三个人盘活一个企业的传奇故事，到联想的做大做强，以及A、B企业的实际案例都说明了团队建设的重要性，只有一流的管理团队才能造就一流的企业。
合易观点