【合易咨询】推行OKR了，绩效考核怎么办？

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。一本关于OKR的书将OKR定义为"一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 "OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

最近OKR有点火，很多人在研究这种管理方法，也有不少企业开始推行OKR管理。关于OKR之前合易咨询公众号、微课里有很多介绍，大家可以深入学习。有客户问，我们开始推行OKR了，还要不要对员工考核？怎么考核？

有的企业在推行OKR过程中，没有找到合适的绩效管理方式，不知不觉的把OKR当成了考核工具，因为OKR很容易地看到一个人的成绩。那么是不是说OKR只是目标管理工具，不是绩效管理工具？也不完全对。谷歌首席人才官拉斯洛·博克说“谷歌的绩效管理是从OKR开始的……”，O和KR的结果直接反映了一个人的业绩成果，以此为依据对其进行绩效评价再合适不过了，因此可以把它们作为绩效评价的重要输入，但是不能直接进行考核。也就是说OKR管理法不是考核工具，但仍然可以用于绩效管理。

OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标，激发员工斗志。如果对目标完成情况直接考核，变成员工在考核压力下被动地去完成目标，其内心深处没有对取得成就的渴望和做事的激情，不仅在制定目标时员工会力争降低目标值，在执行、应对考核时也会不择手段。

谷歌认为每个人都讨厌绩效考核，它限制了人的创造性。因此它的观点是通过绩效管理公正地评价每一个员工的成就和发展潜力，关注人才成长和发展，而不是评分和奖励。谷歌评价员工主要根据两个因素：员工出色的OKRs业绩成果、其它工作表现和完成情况，将其作为绩效输入，但并不将OKR打分直接用于个人评价。也就是说，是骡子是马拉出来遛遛；种出西瓜的员工自然是杰出人才，连芝麻都种不出来的就属于“待改进”员工。

谷歌每半年组织一次员工绩效评价，评价等级分5级：待改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值、表现杰出（即我们理解的“较差、达标、良好、优秀、杰出”）。评价方式包括自我评估、同事评价、经理评价、校准会议纠偏等几种形式，其中最重要的是校准会议，由多个部门经理共同参加，从多个视角对员工全面评议，充分讨论员工的价值贡献大小，个人优势、潜力和发展方向，避免了直接经理做出片面的或不公正的评价。谷歌的绩效面谈分两次进行，把奖励分配谈话、个人发展谈话分开进行，更加关注个人发展的沟通，这样避免把两者混为一谈，忽视了个人发展的管理。

谷歌认为公司价值并不是由大批平均水平员工实现的，而是少数精英员工做出了主要贡献，因此谷歌最关注人才的两端—最优的和最差的员工。他们给予最优秀的员工超高的报酬，对于5%最差的员工，不是像通用电气那样强制淘汰，而是帮助他们改进绩效、帮助他们成长，辅导并帮助他们构建能力，或者帮他们在公司内部找到新的角色，很少解雇员工。