“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。”著名经济学家吴敬琏所说的这句话已经成为企业进行成本控制的至理明言。成本控制不是要控死、把严，尽可能的不花钱，而是要敢花、会花，用有限的资源创造更大的效益，人工成本控制也是这个道理。人工成本的投入对企业来说必不可少，但不是越少越好，而是在保持一个合理的人均劳效的前提下越少越好。因此企业人工成本控制就应该从两个方面来看，一方面要提高人均劳效，另一方面要降低各种开支。
目前各种期刊、网络上对人工成本控制方法的讨论很多，但大多数都是从战略的高度来看人工成本控制，强调企业内部的价值链分析，强调精细化管理，这些都是企业进行人工成本控制必然要走的长效管理之路，但是就短期效益而言，这些方法都很难让企业尝到甜头，从而影响企业持之以恒实施的信心。下面笔者就结合个别企业的实践，介绍几种简单实用的人工成本控制方法：
弱化分工，实行“大工种”
宝钢建立时设计定员40000人，1985年实际载员33000余人。宝钢认为：人多就是灾。从1986年以来，逐年精简人员，到1994年人员减少到21000人，到1996年，人员又减少到13000人。精简人员的措施之一是实行“大工种”制度。例如，为解决检修工“一人干几人看”的现象，从1989年就开始对设备检修工种中的机、电、仪单一工种改成大工种。要求电工会做钳工的活，钳工会做简单的电工活，电工、钳工会做一般的焊接活等。宝钢对3800余名设备检修工人的“大工种”培训。在推行大工种作业区内，打破岗位界线，用最少的人力完成多个岗位的生产操作任务。同时对5000余名操作工进行了多技能培训，使操作工人由原先的每班25人减少到13人。
自社会化大分工以来，分工的趋势就是越来越细，这种趋势使专业人更善于做专业的事，但是也造成对专业人员需求的日益膨胀。宝钢的做法值得其他企业借鉴，“大工种”制度，一方面使企业减少了人工成本投入，同时也降低了管理成本，另一方面也使员工逐步发展成为一专多能的人才，提高了企业用工的灵活度。
鼓励兼岗兼职，实现主动减员
一家快速消费品企业的人力资源经理在介绍企业用工经验时说：“现在我们这里走了一个人，都要考虑是否可以让他的同事来分担他的工作，原来三个人的工作，现在合并为两个人的工作，这样就减少了一个人的人工费用，而另外两个人也可以得到一些薪酬上面的增加。员工也不会有特别的意见，企业方面也减少了相关的费用。”
员工兼职做其他的工作，在企业中是很普遍的现象，但是往往都是权宜之计，却很少有企业考虑到将兼岗兼职作为一种人工成本控制的常规手段。
兼岗兼职可以通过两种方式操作：
1、对员工的岗位进行重新的分析，裁并一些工作任务相似的岗位，采取被动的兼岗兼职方式，提高单个岗位的工作效率。
2、增设兼岗兼职工资系数。在培训考核合格上岗的前提下，允许员工兼岗兼职，实现主动减员。
非关键工作劳务外包，压缩福利性成本
山东某企业内部的工人分成两种，一种是属于企业内部的正式职工，一种是和劳务公司签约的外包工。正式职工在企业内从事的基本上都是关键的技术性岗位，如电工、焊工、维修工等，而外包工从事的则是包装工、搬运工、装卸队等纯体力型的岗位。我和该企业的人事部经理沟通时他谈到之所以聘请外包工主要是基于以下两种考虑：
1、 外包工只需要企业支付其计件工资，不需要支付保险、津贴等福利待遇；
2、 和劳务公司签约，劳务公司必须确保上岗人数符合企业要求，降低了员工离职对企业的影响。
对于劳动密集型的企业，基层员工需求量大，且技能要求不高，企业完全可以考虑将非关键岗位实行外包，聘请专门的劳务派遣公司进行管理。
另外，新版劳动合同法更倾向对劳动者个体应得利益的保护，各项保险已被强制性缴纳。采用劳务外包的方式一方面为合理规避企业因劳动强度大、工时长等特点而引发的一些劳资纠纷；另一方面，也为满足相当一部分年轻基层员工不愿完全缴纳社会保险的要求，由第三方公司负责管理员工保险缴纳及相关劳务问题的处理。
劳务外包，无疑降低了企业的招聘成本，及每位员工产生的单位人工成本；同时也大大减低了劳资纠纷及投诉赔偿带给企业的风险，从而为企业节省了充裕时间，可以将人力资源管理重心转向关注每个在职员工的个体成长和发展。
借鉴目标成本制度，实行预算管理
制造型企业通常都会实行目标成本制度，以对企业生产成本进行考核和控制，这种思想也可以引入人工成本管理中，对企业的人工成本实行目标管理，并以此作为业绩考核和工资核发的依据。
我们为某医药生产企业设计的薪酬体系就是采用这个思路。该企业的产品毛利偏低，因此很重视成本控制，人工成本的控制就成为我们为其设计薪酬体系最重要的目标，因此在设计时我们采用从公司的人工成本总额控制到各个生产单元的人工成本控制的总额预算、分解控制、独立决算的思路，根据历史数据和当年的人才市场薪酬水平确定人工费用率，并以此作为人工成本总额预算的基础，然后将人工成本总额中去掉公司管理人员、职能人员的薪酬，去掉保险福利等相对固定的支出，其余部分按照生产单元进行分解，制定出各生产单元的目标人工成本，将其与各生产单元生产任务完成情况的考核结果挂钩，决算出该生产单元的实际可发放人工成本。
该思路一方面将人工成本总额控制在预算范围内，确保企业保持合理的人工费用率，同时也充分体现了多劳多得的现代管理思想，公平体现了员工的付出与回报，保护了优秀员工、优秀团队的生产积极性。
以效益工资替代技能/能力工资
技能/能力工资是老国有企业所实行的一种工资制度，例如我们常常提到的“八级技工”，就是针对不同技术等级的技术工人给予不同的工资待遇。该种工资设计思想最近几年随着知识经济的发展而越来越普及，很多企业都实行技术等级管理。但能力工资存在的最大问题就是人工成本是逐年递增的，因为人的能力增长的普遍规律是逐步提高的，这也造成了很多大规模的企业在尝试过能力工资后不得不因为人工成本的压力而放弃。
济南某企业是某国际著名品牌在山东省内的总代理商，负责该产品在山东省内的销售和售后服务，一直以来该企业都是对服务工程师实行技术等级管理的，将服务工程师分为主修工程师、工程师、助理工程师、见习工程师四个级别，不同级别的工程师在工资标准、服务费提成标准方面都是有差异的，刚开始实行该制度时确实起到了促进大家主动提升技术水平的目的，但由于大部分的售后维修保养工作对技术水平的要求不高，该方式所造成的同工不同酬现象引发了员工的不满情绪，造成了服务态度和服务效率的下滑。因此我们建议该企业取消不同级别工程师在工资和提成方面的差距，转而在福利性的待遇方面体现等级差异，如主修工程师在社保基础上购买商业的养老保险，出差补贴的标准因等级而不同，休假时间也有长短区别，这些福利性待遇的投入相比工资投入成本小了很多，但同样体现出了公司对高技术等级员工的重视。
上述方法只是几种相对比较简单、容易操作的人工成本控制方法，是帮助企业在短期内达到人工成本控制目的的个别手段，企业要想真正达到人工成本控制的目的，还必须要从企业发展战略入手，依靠科技进步，依靠系统的管理措施，提高人均创收，从而在个人收入不断提升的基础上，相对的降低企业人工成本占销售收入的比例。
合易观点