【合易咨询】从销售人员考核分析——做更好的绩效管理！

最近在一个绩效咨询的现场会议上，以销售为主的子公司总经理对其考核提出了这样的异议，他强调说“集团总部给我设定的考核指标是完全与业绩相关的考核内容，而我作为一个子公司的总经理不仅仅是对业绩负责，或者说如果要达成业绩，对于我而言可能要通盘考虑，所以说给我设定指标时就不能仅仅是与利润挂钩，还应考虑其他的管理因素，这样才比较合理”。从这里，我们可以简单判断出这个公司的绩效管理存在以下几个问题：

1、 绩效考核的指标是单方面集团强压的，并没有充分与子公司的负责人沟通，他们是在半强迫的状态下勉强同意这样的绩效考核指标；

2、 只强调绩效考核的目标，只想要利润，却忘记了利润的达成不仅仅是制定利润目标就可以的，还需考虑达成这些目标必不可少的驱动因素，显然他们并没有去考虑这些。

这两个问题都是关于考核指标方面的，而我们通过侧面了解，还发现了该公司在绩效管理方面其他的问题：

1、 公司忽视或者混淆绩效管理与绩效考核的概念，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，并且还不是最关键的环节，最关键的环节在与绩效计划的制定和绩效的面谈与改进，这样才能最终达到提高个人和组织效能的目的，这才是绩效管理的最终目标；

2、 考核过程的跟踪没有做，只是把考核指标下达即可。

根据以上这一公司的考核情况，我们就以销售人员为例来分析应该如何做好绩效管理。绩效管理包含四个方面：绩效计划的制定、绩效考核的实施、绩效结果的评估、绩效面谈与改进。缺一不可，但遗憾的是很多企业重视了绩效考核的实施和评估，却忽视了绩效考核的计划制定和绩效面谈环节，而这两个环节恰恰是最关键的环节。所以就不可避免的出现了考核流于形式，达不到提升个人和组织效能的目的。因此，我们就从绩效管理的两个最关键的环节来分析如何做好销售人员的绩效管理。

（一） 绩效计划的制定环节——考核指标的确定

考核指标要充分和被考核人沟通，这是一个双方互相博弈的过程，最终要达到双方都认可的结果，只有这样经过沟通确认的考核指标，才能够让被考核人主动的去完成。考核目标的设定不是一次可以达成的，需要多次的沟通，切忌采用案例中强压的方式，这样只会适得其反。

销售人员与其他人员有所不同，主要承担公司的销售任务，是公司的一线业务部门，但并不是说销售人员只考核销售业绩就够了，主要还是考虑影响业绩的相关因素，同步考核，只是可以根据公司实际业务销售情况设置不同的考核权重。在这里对销售人员的考核指标设置建议从以下几个方面提取：

1、销售业绩：销售人员最终要的是能卖出去产品，给公司拿来订单，所以这里销售业绩考核可以作为一项重点考核指标。在这项指标中也可以细分：比如新客户的开发数量、销售渠道的建立完善、老客户的流失率、客户的投诉数量、客户回访等；

2、销售利润：仅仅是签订订单还不可以，还要考虑销售定单的利润空间，所以销售利润的考核也是一项关键指标；

3、销售回款：销售业绩完成，还必须收回回款，资金到位对公司来说才是最终目的，否则再多的业绩没有回款公司反而损失的更多；

4、市场信息类指标：销售业绩的关键因素就是信息，信息的及时性和准确性直接影响销售业绩，所以意向客户信息提报、市场调查信息提报等也要作为其中的考核指标；

5、综合素质：销售业绩的完成需要诸多因素的辅助，因此除了以上关键销售指标外，还要适当考核销售人员的综合素质，比如销售推广能力、团队协作能力、沟通表达能力、谈判能力、应变能力等；

6、销售产品的专业知识：作为销售人员必须足够了解自己的产品，才可以更好的销售，所以销售产品的了解也可以作为一项绩效考核指标；

7、团队培养和管理：如果是销售管理人员，还要考核销售团队的配合和人员管理指标。

（二）绩效面谈与改进

绩效面谈是改进绩效的途径，通过绩效面谈可以使考核人和被考核人之间充分的沟通和了解绩效考核目标的达成情况，并在沟通过程中找出优势和不足，并制定相应的改进计划，以此达到改进个人绩效的目的，从而提高组织效能，这样才能达到绩效管理的最终目的。那么绩效面谈应该注意哪些呢？

1、绩效面谈时切忌上来就批评员工的不足，这样做员工心理就会产生排斥，因此面谈时首先要肯定员工的优秀之处，并加以表扬，然后再逐步引出其不足之处，并循序渐进的进行沟通，说明不足的原因并加以分析交流，双方共同制定改进的措施；

2、面谈过程中要时刻关注被面谈者的情绪变化，尤其是在谈到其绩效中不足的部分时，如果发现其变化要及时调整沟通的策略和语言，尽最大的可能让员工主动接受其不足之处，这样才能更好的去改进；

3、面谈是双方的事情，不是领导单方面的谈话，切记要让员工发表自己的意见和想法，尤其是在绩效不足之处，要让员工充分表达其自己未完成原因，然后根据未完成原因分析其根源，不要将未完成原因归咎于员工，要客观分析，让员工意识到领导和他谈话是为了解决问题，为了让他改善提高，而不是为了批评教育；

4、面谈时各种突发情况都会有，有时可能会限于尴尬，这个时候作为领导要主动调节沟通的气氛和节奏，必要的时候可以转换个话题，或者是换个时间再谈，给员工思考和接受的时间，以防限于尴尬后员工隐藏自己的想法，再继续谈下去只会影响效果，做无用功；

5、面谈最后，对其面谈做个简单总结，要给予员工一定的鼓励，并对其谈话的结果商讨详细的改进计划，与员工达成一致。