新晋管理者主要指的是刚刚提拔起来的“主管”、“副经理”等中层管理人员，这类管理职位大多是由基层骨干直接晋升，也是员工职场晋升必经之路。
在人力资源管理实践中，对于新晋管理者的培养与管理也是让大多数HR头疼的问题之一。在为一家企业做人力资源管理咨询服务时，这家企业的HR经理表达了自己的困惑；HR经理：“*老师，我们刚从内部提拔起来一批中层管理者，很多都没转变角色意识，认为管理员工都是人力资源部的事情。高层领导对这部分人不放心，也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。我该怎样帮助大家尽快适应新岗位？”
在为企业提供咨询服务过程中，笔者给很多企业做过新晋升管理者的评估，包括一些管理辅导的工作，积累了一个经验性的数据，对于那些新晋管理者的第一年，其中有1/3的人大概能够找到新岗位的感觉，也就是能够驾驭新岗位的一些新的要求和挑战；有1/3的人找到了一点感觉，但是跟新职位的要求差距比较明显；还有1/3的人会完全停留在之前那个级别的工作习惯和思维方式上，这时候就会产生很多的问题。也就是说，有2/3的新晋管理者在第一年的适应期无法取得成功。
职场新晋管理者，转型失败常常会遇到以下4类问题：
一、角色认知不足
大部分新晋管理者，根本没有意识到管理角色的转变意味着什么。
不单单是工作任务的不同，而是要承担更大的责任：为上司负责，为团队的业绩负责，为团队每个人负责。
新晋管理者突然要承担这么多责任，一时间心里上很难接受，就会产生逃避心理，不敢、不愿面对问题的本质。
二、缺乏时间管理意识
大多数新晋管理者缺乏时间管理意识，每天就是按部就班地工作，属于“兵来将挡，水来土掩”的工作模式。
这种工作模式，在当员工时期是没有问题的，因为可以被团队和上司推着走，到点交付工作。如果没有交付，领导会催促。但是，成为管理者之后，就需要推着团队走，而不是仍然让团队推着走。
大部分失败的新晋管理者都在瞎忙，自己忙死，下属闲死。
三、缺乏有效沟通技巧
由于缺乏有效沟通技巧，大多数新晋管理者与上级、下级及平级的沟通都会出现问题。诸如：
上级分配了一大堆任务，明明完不成，还言辞凿凿的接受了任务。——不敢与上司沟通；
在给员工分配任务时，没有告诉他们达到的标准和具体截止时间。——下属员工无所适从；
兄弟部门来请求帮忙，因为部门自己工作完不成，直接拒接。——不懂如何委婉的拒绝。
四、不敢得罪人
害怕冲突是人的本性。新晋管理者在晋升之前，与大家都是在同一条战壕，没事一起发发公司、上司的牢骚。这次晋升使他们鹤立鸡群，孤立无援。所以，为了合群，他们不想与下属员工发生冲突。
不敢得罪团队里没有贡献的“小白兔”、没有潜力的“老白兔”，导致团队成员劣币驱逐良币，最终无法调动优秀员工的积极性，无法达成公司下达的业绩任务。
如何让每个新晋管理者都能够成功度过适应期，是每个企业都必须关注的问题。建议企业开展以下工作：
一、进行系统的管理培训
新晋管理者上任后，岗位工作聚焦点发生了变化，管理者需要更加关注团队整体绩效，以及如何引导下属来完成工作目标。因此，在上任初期，企业要对新晋管理者进行以下三个方面的培训：
1.提高角色适应性
企业要对新晋管理者进行角色上的引导和培训，使他们尽快完成管理者角色的转换。
新晋管理者的角色定位至少包括这样几个特征：承上启下、沟通协作、理解上级、帮助部下、聚焦团队目标。
2.掌握目标管理和绩效管理的知识与技能
目标管理知识与技能是指新晋管理者需掌握团队目标的分解方法、团队工作计划管理等一系列管理技能；
绩效管理知识与技能是指新晋管理者除了明白业绩管理的理念外，还要掌握如何确定团队和个人的绩效衡量指标，如何与下属进行“一对一”绩效沟通，并对下属的绩效完成情况进行评价和排序。
3.掌握有效沟通的技能
有效沟通技能培训包括：沟通的目的、沟通的过程及要素、沟通的技巧、如何与领导沟通、如何与下属沟通、如何开会等基本内容。
二、推行导师制，引导新晋管理者迅速成长
导师在帮助新晋管理者成长方面，主要发挥以下作用：
传道：在思维方式、大局观、下属督导等方面对其给予点拨与指导；传递对于驾驭团队、选人用人等领导力方面的经验。
解惑：指导问题解决，启发其处理问题的思路；为职业发展转型指点迷津。
人脉：为新晋管理者跨领域、跨部门的工作提供人脉上的支持，为新晋管理者外部社会关系的拓展提供支持。
三、建立新晋管理者的测评与反馈机制
企业人力资源部门每季度组织对新晋管理者“绩效表现、能力提升、价值观认同”三个方面的考察评价，结合评价发现的问题，由人力资源部、导师与新晋管理者等三方共同制定改善方案，帮助新晋管理者持续改进。
对于一些不具备培训硬件条件和内部导师资源的小型企业，也要尽量为新晋管理者提供学习管理技能的机会，以少量的投资为他们购买学习书籍、视频等资料，将他们组织起来进行讨论学习。企业老板也可以充当新晋管理者的导师，帮助他们成长。
合易观点