在为企业进行管理咨询服务过程中，谈到人才引进，老板们都是一肚子苦水，由于企业规模小、知名度低、地域环境偏僻等导致招聘不到需要的人才。
企业规模小就一定招不到人才吗？
国内一流的民营企业也是从十几个人的小公司发展起来的，在华为还是非常弱小的时候，靠什么吸引人才呢？
有这么一个经典的故事一直在华为流传：
【华为的郭平，很厉害，是华为的核心管理层之一，最后做到华为的轮值总裁。
郭平是1988年进的华为，那时候华为还是不起眼的小公司，而郭平是华中科技大学的硕士研究生，那时候硕士研究生是非常稀缺的人才资源，华为靠什么吸引的郭平呢？
1988年，郭平跟着导师到华为实习；任正非一看这个人不错，又机灵，还有文化，水平不错。就拉着他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟导师说，我不回去了，我要留在华为。
导师感到非常诧异，你堂堂的硕士研究生，为什么要选择留在华为呢？
郭平说，我听完任老师说的一通话以后，我觉得明天的世界都是华为的，所以选择了华为。】
在这个故事中，任正非通过为郭平勾画了华为宏伟壮阔的明天，让他深信“明天的世界都是华为的”，所以吸引郭平选择了华为。
通过这个故事，我们可以看出，企业在规模小的时候，真正吸引人才的是企业确立宏伟的发展愿景。
在为企业管理咨询服务过程中，接触了许多民营企业老板，在与他们交流企业的愿景使命及价值观时，他们都觉得离他们的企业太远，都认识不到确定企业愿景使命的紧急性和重要性。其实，从吸引人才角度，确定企业的愿景使命是非常紧急重要的事情。
华为、阿里、小米等国内一流民营企业，在企业创建初期都已经确立了宏大的企业愿景、使命及价值观，并成功吸引力了一流人才的加盟。
所以说，企业要想吸引国内一流的人才，就要在发展愿景、使命、价值观方面与他们实现共鸣；俗话说“物以类聚，人以群分”，只有志向远大的人聚集在一起才能成就伟大的事业。
提升自己的选人能力
选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。
在为企业管理咨询服务过程中，接触了许多民营企业老板，大多对识人充满自信，但事实上，绝大部分中国企业的人才招聘选拔准确率只有30%左右。通用电气韦尔奇用了30年的时间，才将GE的人才招聘选拔准确率从50%提高到80%。如果我们能够将中国企业普遍的人才识别准确率从30%提高的50%，那将产生巨大的效益！
作为一个企业经营者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？要想提高核心岗位人才选拔的准确率，从我们咨询服务的经验来看，以下几个步骤是必不可少的：
首先，需要进行岗位分析，明确目标岗位的定位、职责要求和绩效期望。这个步骤似乎是人力资源管理的常规动作，大家可能不以为然。但是，在为企业管理咨询服务过程中，发现大多数企业在这个环节存在问题，人才招聘到岗后，由于岗位定位不清晰，频繁的调整其工作内容；人才试用期结束后，由于绩效期望不明确，试用期评价流于形式。
其次，根据目标岗位的职责定位，建立岗位的胜任力模型。岗位胜任力模型为“知识、专业技能和专业素质”三层结构。
最后，根据岗位胜任力模型，进行目标岗位候选人的选拔。主要是基于STAR的结构化面谈技术，也可以采取评鉴中心等多种方式。
大多数中小民营企业不具备岗位分析、建立岗位胜任力模型、结构化面试等专业能力，可以整合人力资源服务咨询机构的专业资源，与他们共同完成企业人才的招聘与选拔，提高核心岗位人才选拔的准确率。
建立长效的员工激励机制
1、建立基于价值贡献的全员绩效考核体系
大多数中小民营企业还在纠结于是否开展员工绩效考核，或者是由于绩效考核推动不力而半途而废；企业经营者一定要认识到员工绩效考核的重要性，要持之以恒的推动员工绩效考核，筛选出优秀员工群体，并激励、培养、重用他们。
2、试用期员工的底部淘汰
要对试用期员工进行严格的绩效考核评价，筛选出不合格员工，及时进行淘汰；试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。 （华为现在的用人政策之一）
如果不坚持这个基本比例，就会有一些不合格的员工混入团队中，就会产生“劣币驱逐良币”的效应，打击优秀员工的积极性，导致团队组织效能的下降。
3、入职1-3年员工的顶部培养
对于入职第1年到第3年的员工要强制选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，也要尽最大力量来减少顶部30%的优秀员工流失。
通过基于价值贡献的员工绩效考核，把顶部30%的优质员工评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
企业必须建立起一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，企业才能把优秀的人留住。
合易观点