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案例及研究成果

Cases and Research Results

打破企业发展的瓶颈

每个中小企业老板心中都有一个梦想:有朝一日,把企业做大,做上市,进入世界500强!就像金字塔的塔尖一样,做上去的企业少之又少。为什么是这些企业进入塔尖而不是你、我的企业呢?

历经20年,跟踪了百余家企业,发现了几个企业规模成长的台阶。这100多家企业只有20%左右的企业能够突破这个成长台阶,不断长大;80%的企业止步于这个台阶,几年甚至十年徘徊不前。这几个台阶就像魔咒一样,困扰着企业。它就是企业发展的几个阶段:2000万、5000万、一个亿、2个亿、5个亿、10个亿……

在这个规模内,企业靠不断扩大生产规模、买地、上生产线、增加工人、扩大销售区域等促进企业业绩不断增长,但到了这个坎,往往徘徊不前。大量企业止步于一个亿左右,近十年在一个亿左右徘徊。这个规模对于大部分制造业而言,人数在200-300人之间;对于高新技术、研发类企业在100人左右。

企业的成长如同人的成长一样,在童年、少年、青年、中年、老年,不同阶段,要有适配的行为举止、生活重心,这也是人成长、成熟的标志。企业在一个亿左右是一个非常重要的坎,这个阶段,企业要主动改变自己,甚至要否定原来自认为成功的经验做法,以适应更大规模的经营发展需要。这个过程中要实现以下三个转变,才有可能打破这个发展魔咒:


一、老板经营理念的转变:人治到法治

当你拥有1千万时,这些财务是属于你个人的,当你拥有几亿、几十亿时,你只是社会财富的临时看护人,因为已经远远超出你的人生所需了,你是用不完也带不走的。所以小公司是个人的,企业大了,都是社会的,而人治恰恰是最大的私。

创业初期,老板带领大家亲自干,那时的老板像军队的班长,需要部署安排到每个人,每个工作细节,亲自督导检查,所以效率极高。

企业再大,大到几百人时,老板角色从班长升级为团长了,虽然角色未变,还是董事长、总经理,但管理的团队规模发生了变化,此时的老板非彼时的老板,但很多老板未能意识到自己的职责、工作重心要随着企业发展而改变。依旧还是像当班长一样事无巨细,亲力亲为,用班长的管理模式在试图管理一个团,结果可想而知,老板很累,又觉得无能为力,提拔了一批连长、排长等管理层,但没有发挥管理者的作用,功能都相当于老板的助理,老板让干啥就干啥。老板觉得下属无能,下属管理者觉得老板不授权,处于尴尬、对立状态。

此时,老板要清晰认识到自己的岗位职责重点发生了转变,从原来的班长角色:管工作任务,管员工,要转变为团长角色:管目标,管管理者。

浙大中控集团的褚董事长说过:企业大了,董事长应该像空气,员工看不见、摸不着,但离开他还不行,我理解的应该是精神领袖的作用。

就像全国总人口只有420万的克罗地亚足球队,战胜英格兰队挺进世界杯决赛。克罗地亚总统基塔罗维奇亲临俄罗斯,身披球迷衣服,在看台为国家队助威,却没有到教练席去插手排兵布阵。我想,总统基塔罗维奇的现场精神力量一定会激励到克罗地亚的球员。

身体长成青年了,但是思想还是停留在少年时期,这种人我们感觉不成熟;同样,企业规模长大了,但管理思想还在小规模阶段,这样的企业是管理不成熟,管理滞后于经营的现象。

但老板要注意另一个极端:不能管理过度,企业规模还未到,但管理过于精细,管理大于经营。一个企业的经营和管理像人的两条腿,这两条腿是要交替前行,企业才能走的快、走的远,而且一般是先迈经营这条腿,再迈管理这条腿,而不能倒过来。


二、人力资源管理模式的转变:靠能人到靠团队

打天下阶段,靠老板及身边的几个能人,把市场、研发、生产、对外关系搞定,某个领域如果离开某个能人基本玩不转。这个阶段老板靠情感、江湖义气、个人魅力凝聚、团结几个能人一起向前走。

规模大了,各个领域的能人们开始居功自傲,不培养新人,排斥异己。此时公司的发展规模已然受限于这批能人的个人能力范围及视野局限了。

这个阶段,老板是最痛苦的,一批打江山的老臣们有的能跟上企业发展,有的已经成为企业发展的障碍和瓶颈,如何妥善处理他们并保障企业持续顺利发展成为当务之急。

此时也是新老经营管理团队交替、融合阶段,不论是内部选拔还是外部空降,老板都要重新搭建一支适合未来更大规模组织的经营管理团队,而且要有梯次队伍,保障企业的可持续经营发展。


三、执行力模式转变:靠老板到靠制度流程推动

老板当班长时,凡事亲力亲为,政出一门,效率极高。规模大了,当老板成为团长时,再事必躬亲的推动大小事务落地实施,降低了整个组织的效率,所有人都在原地很被动,老板抓一抓,事情就转一转,不抓就全部放下。此时老板心累至极,抱怨组织大了,执行力下降了,找不到公司初创期的高效率、积极的感觉和氛围了。

要推动越来越庞大的组织高效前行,需要系统的推进,需要制度流程的规范,而不能再靠老板一个人。

有时甚至要牺牲局部的效率,来保障整个组织的效率最优。此时老板要后退一些,让制度流程走到企业运行的前台,而且老板要维护制度流程的权威性和严肃性。


逐步完成这三个转变,企业将打破发展瓶颈,跨越到一个更高的台阶,形成可持续发展之势!



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