一边是成本控制，一边是加薪期望，每年年底年初的时候，各公司都需要做预算，其中关于薪酬的预算就由人力资源部门来做。人力资源部门在做预算时，往往会面对两难境地：一边是企业要求进行成本控制，财务部门通常会提出成本降低百分之多少的预算目标；另一边是员工的加薪期望，各个部门都在提报加薪申请，不少人的态度是很明确的，不给加薪就走人。在这种情况下，薪酬的预算到底应该怎么做呢？
薪酬预算实际上就是薪酬总量的预算，预算的目的是确定下一年度薪酬总额的额度。为了应对上面提到的两难境地，我们需要给薪酬预算的编制提供足够细致的前提条件和理由，因此我们需要分析企业内部的实际情况，下面几种情况是会对薪酬总额的多少产生直接的影响的：
1）在公司有新增业务的情况下，需要先将新增业务所带来的增员成本预算进去。增员所需的薪酬要按照公司薪酬体系中的岗位工资标准及增员人数进行测算，如果是新增岗位，还并未明确具体的岗位等级和工资标准，也可以直接用增员人数×人均薪酬测算，计算人均的时候可以按照层级、按照岗位序列分别计算，这样计算出来的增员薪酬总额更切合实际。这里所讲的新增业务包括了新添置设备、新设置部门、新成立分子公司等多种情况。当然有新增就有可能有削减，同样削减业务的情况也需要提前考虑进去。
2）在现在整个企业用人都强调减员增效的前提下，我们的企业肯定也要追求减员增效。合易有些客户企业在业务并没有下滑的情况下，也直接提出10%减员的目标，就是要提高每个人的工作效率，进而推动整个公司效率的提升。减员10%必然会带来薪酬总额的减少，减少部分的预算可以参照上面新增业务的思路去测算。那为了鼓励大家减员，企业是可以不降工资的，即增员不增薪、减员不减薪，但是减员所带来社保、福利等方面支出的减少是需要提前测算出来，并在总额中扣除的。
3）即便企业没有新增业务，也没有减员计划，人力资源部也要考虑岗位的升级需要、员工的个人发展需要，以及提升薪酬激励有效性的需要等等。比方说企业为了给员工提供多通道的发展路径，对各岗位实行技术等级管理，各岗位人员的晋级同时也会带来薪酬的增长。再比方说企业调整薪酬结构，加大了浮动比例，也有可能在公司销售目标增长的前提下，薪酬总额同步增长。这些都是我们做总额预算时需要提前考虑到的，也是在薪酬总额中预留加薪余地的充分理由。
上面这些情况都考虑好后，我们再来说说薪酬总额预算的具体思路，有以下几种：
1、 在上一年度薪酬总额基础上，按照一定的增幅确定。也就是：本年度薪酬总额=上一年度薪酬总额×（1+X%），X就是增幅。增幅的高低可以根据公司效益的情况，下一年度业绩预测以及外部市场薪酬整体涨幅情况来决定。公司效益的好坏是既定的，下一年度业绩预测通过公司对下一年度的经营计划就可以看出来，外部市场薪酬涨幅可以参考当地的薪酬水平指导线。举例来说，公司今年效益不错，预测下一年度销售收入增长10%，当地的薪酬指导线给出的增幅是6%-12%，那么企业的薪酬涨幅就可以控制在6%-10%之间。这个方法其实就是我一开始提到的，很多企业都采用的做法，只是在此方法基础上，需要全面考虑我在上面所提到的几种情况，另外增幅确定也要综合考虑内外部因素。
2、 用人工费用比来预算。人工费用比=薪酬总额/销售收入，人工费用比核定的情况下，下一年度的薪酬总额就可以用下一年度销售收入来倒推，也就是薪酬总额=销售收入×人工费用比。不过这种方式只适用于那些业务稳定的偏制造型的企业，销售收入也可以用生产产值来代替，产值通常是用不变价来计算的，受市场变化的影响会略小一些。
3、 用人均收入与定编来预算。薪酬总额=下一年度人均收入×总定编，下一年度人均收入可以是在上一年度人均收入基础上按照一定的涨幅来确定，总定编要根据公司对下一年度业务的总体规划来核定。这种方式下，公司自下而上对编制都是非常敏感的，在实际操作中，各部门要求增编的情况是非常普遍的，主动减编的几乎不可能有，所以想要减员的企业千万不要用这种方式，减员的难度会很大。
4、 最复杂的情况就是公司全面调整薪酬体系，重新开展岗位盘点，根据下一年度业务规划进行组织结构、岗位设置、定编的调整。在此基础上进行岗位价值评估，确定岗位等级及各岗位对应的工资标准，以及配套的奖金、津贴、福利等相关规定。按照新的薪酬福利标准，对每一个员工进行新一年收入的测算，空编岗位就按照岗位标准测算，加总形成下一年度的薪酬总额。这种方式通常是因为公司面对重大的业务调整、管理升级，或者是公司的薪酬体系多年未变，已经不适应业务发展需要了，需要进行调整，像合易做的项目基本上都是这类情况。
在企业内，只要涉及到薪酬，就是很敏感的话题，所以人力资源部进行薪酬的预算时也一定要慎重，尤其是集团化的公司，对下属公司进行薪酬总额的预算和核算时，更是要找对方式、方法，才能有效提高下属公司的能动性和积极性。
合易观点
