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【精益生产】一文带你搞懂精益的核心-持续改善

来源:合易人力资源管理咨询(ID:heyeemcs)。本文约1800字,需要11分钟阅读完毕。


张伟,合易咨询(集团)机构公司生产制造企业高级咨询顾问,常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践,为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。


把持续改善做到极致就是精益生产。经过几十年的发展和运用,精益生产通过持续改善,减少、消除浪费及不增值的环节,能够帮助企业实现降本增效,已经成为制造型企业的普遍共识。


笔者服务的众多制造型企业,或多或少都开展过改善。传统意义上,改善的实施主要依靠管理人员,定目标、任务,基于职责、分工,自上而下地层层展开。对于少数项目管理能力出众的企业,收到了显著的成效,而大部分企业因为职责分工、制度流程、激励机制、组织协同等问题,改善成效甚微,要么虎头蛇尾,要么不了了之。


本文所说的“持续改善”与传统意义上的改善不同,下面我们一起来了解什么是持续改善,企业如何实施好持续改善。


一、什么是持续改善

持续改善,也称为“持续改进”,是日本持续改善之父今井正明在《改善:日本企业成功的关键》一书中提出的,是指逐渐、连续地改进,不断优化、完善。


涉及企业内不同领域或车间工序、每个员工、每一环节的连续不断的改进和完善,从最高的管理部门、管理人员到基层工人,也就是说,企业全员、全部门、全工作环节都应该进行持续改善。


持续改善的践行,是实现从“不会做”、到“做不好”、到“做漂亮”的持续成长过程,通过不断地驱动PDCA的管理循环,最终达到“知行合一、马上行动、止于至善”的精益求精、尽善尽美的最高境界。


二、持续改善的特性

持续改善的特性是全员自发地参与,有别于传统意义的指令式。


如果将持续改善体系比喻为金字塔,底层重要的基石就是全体员工,现场问题的发现与解决最终要靠全体员工的参与。


在多数公司层级图谱当中,各级管理人员对各类事务的参与非常广泛,大多数工人的活动范围非常狭窄,他们处在这个倒三角形的底部,既无影响力,又无权利。持续改善创造性地将这个三角形倒置过来,动员员工参与管理与改善,充分发挥员工的自主性和创造性。


各公司在实现这个转变的过程中,都会发现在自己的员工中,蕴藏着富于智慧和解决问题能力的“金矿"。培养和鼓励员工自己发现和解决问题,员工总能取得出色的成绩,一般说来,在解决各种问题时,最接近现场的人总是最有办法的,生产一线的员工往往会把管理和技术部门,几年都解决不了的问题在短期内解决。



三、如何开展持续改善

1.为了能够真正将“持续改善”持续地实施下去,需要企业制定或优化相关制度、机制来支持,没有对应的制度、机制(特别是评价及激励机制),很难激发员工的自主性,改善无法长久。


这里提到的激励,不一定非得是金钱、职位的晋升,可以用内部公开表扬、奖状、奖杯、奖品、荣誉等级勋章、“改善”积分等方式,奖励的“目的”,是让每一次、每一点改善,都被看见,都被记录,都得到“上司”的认可!


优秀的公司,至少要能做到“我们不用金钱来激励工作,但每一次创新和进步都会得到认可”,这种认可早晚会兑现,如果能做到精神激励和物质激励相结合,即同时用认可和金钱来激励创新和进步,激励的效果会更好。


只注重精神激励,或者根本就没有认可和激励,认为你主动做的任何创新和改善,都是理所应当的。这种脱离现实的、不接地气的,改善也不可能长久。


2. 较大的改善如管理和技术创新,需要投入较多的企业资源,人力、物力、财力,需要在多部门之间的紧密协作、配合,所以企业需要设立持续改善的组织,明确相应的责、权、利。


3. 具体执行过程中,可以先做一些低投入、零成本的改善,做一些我们力所能及的、马上就能做的,无论这个改善是小、是大,因为:所有改善,无论大小,都有意义。


4. 最快的改善,是从自己做起,从自己能掌控的小事情、平凡的事情做起。


5. 每实现一次突破性的改善,需要考虑在此基础上,设立一个新基准并公示,下一次改善的目标就是打破这个基准、超越这个基准,然后再建立新基准,如此循环。


对于基准的要求是:每个改善,都不能低于公司的历史基准,不能低于个人的历史基准;每个人,都在持续改善,超过历史基准,成为新的历史基准。


6. 践行“持续改善”,需要极大的耐心,同时也需要公司内多方成员的理念共识、行动配合,持续改善的原则是:只要今天比昨天好,哪怕比未实施前有一点点进步,也要立即行动。


以上, 是对“持续改善”的简要概述,通过本文,希望能够帮助到企业高效运用“持续改善”的思想和原则,对公司的企业文化、管理和技术等方方面面发动全员持续改善,为客户创造价值,降低公司的运营成本,并获得更好的经营业绩。如有兴趣


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