张恩凯，国际注册管理咨询师CMC，合易咨询（集团）事业单位、国企业改革践行者，专注于基层政府机关事业单位、国有企业、民营企业的管理体制改革、组织能力提升，为多地基层政府机构、事业单位，近百家大中型国有企业、民营企业集团提供咨询服务。
职业经理人制度建设是国有企业深化改革的一项重要举措，也是国企建立市场化经营机制的关键抓手。近几年各级国资监管部门也出台一系列政策和指导意见，推动部分重点国企率先开展了职业经理人试点改革。但从总体实践来看，效果并不理想，部分企业改革试点甚至是虎头蛇尾以失败而告终。
为查找根因，助力改善，笔者对近几年推动实施职业经理人改革实践案例逐一复盘，发现国企职业经理人改革普遍存在三大制约：
一是文化认同制约。国企选聘的职业经理人大多来自于纯市场化的民营企业。部分职业经理人从民企转入国企很难快速适应国企管理风格，短期内无法对国企文化产生深度认同，在开展工作过程中很容易与体制内干部产生冲突和隔阂。这种情况下，若是国企内部文化较为强势，又无法快速形成对职业经理人的包容和友好氛围，很容易让他们感到“水土不服”陷入孤立无援的境地，要么自身无法施展空间，要么自行选择离开。相反也会有部分职业经理人因个人适应能力较强，虽能够快速融入国企文化氛围，但同时被快速同化，从而丢失了职业经理人应有的特质，导致无法发挥鲶鱼效应和应有效果。相信这两种状况都不是职业经理人改革过程中想要的。
二是管理平衡制约。职业经理人在国企中不是孤立存在的，多数情况下需要和国企体制内干部搭班子共同开展工作。如果企业对选聘职业经理人工作中的资源需求不明确或内部配合不支撑，工作中就会因职责边界模糊导出现推卸责任、推诿扯皮、沟通不畅等管理不平衡问题。这种问题若不能及时妥善解决，久而久之要么双方形成裂痕两败俱伤，要么导致职业经理人“窝火”告辞。
三是激励约束制约。国企在开展职业经理人选聘之前，尽管多数都已建立了职业经理人管理办法及薪酬和考核相关配套制度并有双方任期和年度业绩目标约定，但由于企业经营管理环境是不断变化的，就必然导致职业经理人任期内的每年、每个时段都会面临不同幅度的当期任务和目标变化。如果企业没有处理好职业经理人工作权限和资源匹配的有效协调，就必然会导致对业绩结果的干扰。加之，企业在考核激励政策和规则设计上，若出现考核指标设置难度过高、考核结果不合理，或未能做到刚性结果兑现等，就难以实现对职业经理人主观能动性的有效激发。反之，也会导致企业无法形成对职业经理人的有效约束，难以实现切实有效的退出机制等。
为突破以上制约因素，合易咨询结合多年国企改革实践经验，总结提炼了“六脉神剑”之术，助力国企突围职业经理人改革之困：
一、澄清战略，明确职业经理人选聘定位
通过对公司战略解码，澄清企业经营发展的痛点、目标差距和能力短板。以进一步澄清企业想通过选聘职业经理人来解决什么问题、实现什么目标？从而明确职业经理人的选聘定位，达成统一共识。
二、塑造文化，培育职业经理人生存土壤
企业应注重文化建设，一方面增强开放、接纳和包容的管理氛围；一方面结合企业特有价值观导向和干部选拔标准，提炼出职业经理人选聘的素质能力画像，确保从选聘源头即做到彼此品行相近、气味相投，以为职业经理人在企业生存发展培育健康土壤。
三、明确权责，定好职业经理人的权责利
针对拟选聘职业经理人岗位定位，设计详细的岗位工作职责、关键任务和目标要求，梳理澄清岗位履职权责边界和红线底线约束事项，明确工作汇报规则等。
四、签订契约，签订职业经理人聘任协议
双方建立契约关系并签订经营业绩责任书和岗位聘任协议书。聘任协议及业绩责任书应明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、考核内容、考核标准、退出规则等详细内容。
五、做实考核，落实职业经理人考核办法
需本着刚性和柔性相结合及分层分类原则，科学设置经营业绩指标、重点工作指标、专项任务指标和责任红线指标等，并重点处理好年度考核与任期考核的关系，确保既有指标重叠关联又有侧重区分。同时，要设置可突破上限的增量激励和可兜住底线的约束手段。
六、刚性兑现，践行与职业经理人的合约
按协议约定刚性兑现相应薪酬及相应激励。其中，绩效年薪部分，建议可按一定比例切分为月度预发和年终兑现两部分，根据年度考核通算兑现，多退少补。同时，建立中长期激励机制，具体可按职业经理人年薪标准的一定比例设定任期激励。针对科创型企业、双百企业等还可以结合自身特点设立不限于股权期权和收益分红等更具吸引力的职业经理人长效激励机制。
相信在“六脉神剑”的加持下，能够助力国企突破职业经理人改革的三大约束，真正让职业经理人制度在企业落地生根。
合易观点