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郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
绩效考核是企业永远的难题，也是每家企业都绕不过去的难题。尽管有无数企业和员工对绩效考核痛恨的咬牙切齿，但时至今日，能完全抛弃绩效考核的企业仍然是极少数。既然不能绕过，那就只能迎难而上。目前相对流行的绩效考核模式虽然有很多，但主流之一必然是上承目标管理的KPI与OKR，其他模式如积分制、360度评估等相对占比要少一些。
同样起源于目标管理的KPI与OKR，各有一帮支持者，大家都有充分的依据，这也造成了很多企业产生困惑，究竟应该如何选择？KPI是否真的已经过时了？OKR是否适合我们企业？
其实，采用哪种方式，我们需要回归初心，首先深入理解KPI与OKR背后的逻辑。
本质上来说，KPI与OKR略有不同，OKR本身最初并不是为了做绩效考核而产生的——当然最终OKR还需要落脚到绩效考核上来。在传统的管理中，KPI通常被用来衡量业务绩效，并以此来评估员工的绩效。而OKR则更注重目标的制定和达成，强调团队的协作和创新。也就是说，KPI关注结果和对结果的应用，而OKR更关注目标与完成目标的过程。
KPI是企业衡量业务绩效的一种指标体系，它通过量化和评估目标达成情况来衡量业务绩效。KPI背后的逻辑是：当我们制订了明确的指标体系（一般是量化的），并将完成情况与员工的绩效激励和成长发展关联起来，员工会自发的努力去完成指标。所以，对采用KPI系统的企业来说，想要KPI发挥作用，首先需要方向正确，毕竟南辕北辙虽然也能绕地球一周后到达目的地，但效率和效益恐怕就谈不上了；其次，需要保证指标实现以后，一定能达成企业最初的目标，这就要求对指标的筛选和衡量标准要慎重；最后，制订完指标后需要关注员工是否有能力完成，避免出现反正也完不成了干脆摆烂的情况。
而OKR则是一种目标管理方法，它强调以目标为导向，通过制定可衡量的目标和关键结果来驱动组织的行动和决策。OKR背后的逻辑是：关注目标、聚焦目标、所有行动围绕目标，这样企业才能保证在最关键的部分实现目标。所以，对采用OKR体系的企业来说，就需要首先确保目标是真正关键和重要的，这需要企业花费大量的时间和精力在每年初的目标设定、讨论、上下平衡上；其次，要有不断质疑和更新的精神，企业员工不能太老实，在保证目标方向没有跑偏的前提下，企业员工需要敢于挑战、敢于创新、敢于突破，这需要企业有开放、包容和创新的文化氛围；最后，即使最后目标完成情况不佳，关键也应该放在复盘上，而不是惩罚和批评。
因为KPI与OKR背后的逻辑有所不同，所以我们如果把二者简单的对立或对比就会出现现在的各种困惑和疑问。
在实际应用中，KPI和OKR并非新一代与旧模式的关系，二者都存在一些问题。对KP I来说，首先，KPI指标体系过于单一，往往只关注业务绩效，忽略了其他因素对企业发展的影响。其次，KPI指标体系过于刻板，往往无法适应变化多端的市场环境。最后，KPI指标体系往往过于依赖量化指标，忽略了员工的主观能动性。
相比之下，OKR则更加灵活和适应性强。通过制定明确的目标和关键结果，OKR可以帮助企业更好地适应市场环境的变化，并激发员工的创新能力。此外，OKR强调团队协作和沟通，强调目标的上下和左右对齐，强调对目标的定期回顾和复盘，这些都可以帮助企业更好地推动组织变革。
但是，OKR也存有对企业管理基础和员工自身素质都要求偏高，过于关注核心目标造成对日常管理的忽视，尤其是OKR的结果一般不适合直接与浮动收入挂钩等问题。
所以，在实际应用中，KPI和OKR最佳的模式应该是相互补充，共同推动企业的发展。KPI可以帮助企业评估业务绩效的最终结果，发现问题并及时调整，而OKR则可以帮助企业制定明确的目标，并通过关键结果是否达成来衡量目标达成情况。两者的结合可以帮助企业更好地管理业务，提高绩效。
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