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邵晨春，合易咨询集团咨询顾问。在组织管控、薪酬、激励领域研发并高效落地诸多体系方案，为几十家企业集团提供咨询服务。
人力资源部门预测和编制企业的人力需求计划通常采用自下而上的方式，即各部门负责人在结合部门现有人数、需增加人数、可能会流失的人数，最后进行综合上报总的人力需求，最终由企业高层凭借经验、直觉来决定各部门的最终人数。这种方法最为普遍，主要因为大多数老板对企业HR的专业度没有信心，他们认为HR不懂业务。另外，企业HR也喜欢采取各部门上报的方式，这样出了问题至少不用背锅。
除此之外，还有个常用的方法是根据企业的“人效”，结合年度的发展战略、市场行情来进行预判，确定主要部门或业务部门的人数。这种方法在企业规模较小的时候比较适用，当企业人数达到一定程度时，就会发现仅根据人效得出的人力需求的增长非常庞大，因为仅仅根据人效来预测人力需求就意味着业绩增长一倍人员也需要相应增长一倍，这就非常容易造成企业巨大的成本压力和不确定的风险。因为人力需求计划的下一步就是开展招聘，招聘需求关联到企业的营收增量、经营业绩、经营成本、利润等。但大家通常只格外关注营收增量和经营业绩，如果因为政策和市场等因素导致业绩没有增长而人却招了一大堆，那么企业就将面临巨大的成本压力和经营风险。
所以，企业人力资源部门能否有效的预测和编制人力需求计划，是体现企业经营和管理水平至关重要的事项。今天就给大家分享几个编制人力资源需求比较科学有效的方法。
1.及时沟通法
HR部门需要和用人部门保持及时和高效的沟通，一方面保持信息的及时对称，另一方面双方会在沟通的过程中达成一致，这是一个万能方法，无论是自上而下还是自下而上预测和确定人力需求计划，HR都要和用人部门及时持续沟通，涉及岗位、人数、需求时间等信息和内容，根据用人部门提供的内容，合理安排自己的工作计划。
2.人效与元效核定法
以“人效”核定，如人均销售额（人均营业额、人均产量等），公司年销售额10亿元，确定人均销售额为100万元/人，则需求人数为1000人。
以“元效”核定，如元工资绩效=销售额/薪酬总额，公司年销售额10亿元，确定元工资绩效为5，则薪酬总额为2亿元，根据上一年度薪酬总额、人数、本年预估工资增长率等因素再去核算需求人数。
将元工资绩效的分子和分母互换位置，就是薪酬总额占销售额的比例，确定一个比例来核定薪酬总额，如薪酬总额占销售额比例为20%，如果年销售额为10亿元，薪酬总额为2亿元，年销售额8亿元，薪酬总额则为1.6亿元。
3.岗位定员法：
定员法适用于大型企业和生产制造型企业。由于企业的技术更新速度相对缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有效率定员法和设备定员法等几种方式。
3.1效率定员法：这种方式主要针对能够计算工作量、实行劳动定额的人员，按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和辅助生产人员。
3.2设备岗位定员法：这种方式主要针对操作设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。
3.3组织机构、职责范围和业务分工定员法：根据公司的组织架构和部门设置、以及部门的职能职责与工作量情况进行岗位设置和人员编制设置。
4.工时核定法
工时核定法主要是根据员工工时来核定人员编制的方法。
例1：某班组员工单位产出为2件/H.人，所有人员实行标准工时制，每月任务量为10000件，班组编制人数为多少？——人数 = 10000/2/8/21.75 = 28.7则最低人数配置为29人，如果再考虑出勤率、设置管理人员等情况，再进行计算即可。
例2：某班组实行综合计算工时制，员工每年额定休息100天，其余时间需要在岗职守和工作，班组每天最低保证12人在岗职守，班组最低配置多少人？——人数 = 365*12/265 = 16.5则最低配置17人，再结合出勤率、管理人员等情况计算。
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