来源：合易人力资源管理咨询（ID：nj-heyeerm）。本文约1200字，需要8分钟阅读完毕。
王凯，合易咨询（集团）机构公司薪酬管理高级咨询顾问，常年致力于企业薪酬与激励研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
前几天接到一个老同学的电话，她退休后去了一个朋友的公司做副总，一直是负责行政人事相关的工作，下面带了几个人，包括人资、行政、财务、后勤等人员。这家公司成立十几年了，业务挺多的，有贸易，有投资，还有咨询，用她的话说是“老板看什么赚钱就干什么”。公司和她同级别的还有2人，一个是负责市场的，带着几个业务部，每个业务部有一个负责人；一个是负责投资的，带着几个人专门做股票、债券或实体投资。公司也就20来人，大家都跟着老板干，除了几个副总有明确的职务，其他人都没什么头衔。
老同学给我来电话主要是困惑于老板的谜之转变：最近老板不知道怎么想的，非得要成立人力资源部、财务部、行政部，并且设置正式的业务一部、业务二部等多个业务部及投资部，每个部门都要招聘部门经理，总计要引入9个人，而且都是要高薪引入专业人才。她的困惑点在于——真的有必要这么干吗？
为了解决她的困惑，我与她沟通了几个问题，这几个问题不仅仅是这一家企业面临组织变革时需要思考的，也是众多小微企业在组织设计方面需要重点关注的。
问题一：你们公司今年的经营目标有很大的增长吗？或者是计划3-5年内有很大的增长？
问题二：新设部门对公司战略和目标达成的价值何在？
问题三：新设置的部门要承担哪些职能职责？这些职能职责是否必须要通过设置独立部门才能履行？
问题四：新设部门的投入产出比预算情况？
这几个问题让我的老同学有点懵，显然她从来没有关注过这些问题，因此我请她回去和她的老板沟通一下，是否想过相关问题才做出了设置那么多部门的决策。结果可想而知，她的老板只是觉得公司成立这么多年了，该有个正规公司的样子了，于是就想着把组织架构完善起来，关于我提出的几个问题，根本就没有考虑过。公司这么多年都是走一步算一步，从来没有过明确的发展战略，每年的经营目标也只是比上一年度高出一定的百分比，市场行情好百分比就定的高一点，市场行情不好百分比就定的低一点，完成了也就完成了，完不成也从来没有做过复盘与分析。最近2-3年受疫情的影响，经营状况明显不如往年，但是也看到了一些商机，开始涉足新的业务领域，代理了几个方便食品，销售情况好于预期，于是才想到了规范组织架构，却并未深度思考其必要性。
事实上对于小微企业来说，盲目的组织扩张是完全没有必要的。组织扩张必然带来人工成本、管理成本的上涨，同时也有可能造成内部沟通壁垒，降低运营效率。当然小微企业不可能永远是小微企业，当企业面临快速扩张，也就是前面第一个问题所提到的经营目标有很大增长时，还是有必要进行组织扩张的。为了支撑企业目标的增长，需要成立业务扩张必备的机构，包括业务相关的岗位、部门、分支机构等，需要扩充中后台支持机构，同时需要配置必要的人才。机构的设置也并非要一步到位，可以结合问题二、问题三，根据业务拓展的情况逐步进行，根据业务拓展对资源配置的必需程度设置相应的机构，让新设置的机构能够及时发挥作用和价值，确保新设部门有一个良好的投入产出比，而不是人配置好了坐等工作任务。
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合易观点