实现业务增长的路径很多，但从源头追溯，都离不开战略方向的选择，方向选择的对与错，是实现企业可持续增长的根本。
本文希望借助战略分析工具与大家一起分享，战略选择的思考框架，以及价值增长背后的关键驱动因素，资源匹配及聚焦经营的重点。
战略选择分析工具之一：战略矩阵
战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：
战略选择分析工具之一：战略矩阵
在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。
在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。
在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，就可以进行选择。集中市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。
战略选择分析工具之二：波士顿矩阵（BCG）
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
战略选择分析工具之二：波士顿矩阵（BCG）
象限Ⅱ中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令人满意的。但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于更好的接近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对企业资源的要求要大得多。
象限Ⅰ中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，企业仍旧可以集中生产现有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考虑放弃和清算战略。
象限Ⅳ中的业务类似于狗的业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。但如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关和不相关的业务领域中获取发展机会。
象限Ⅲ中的业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。所以，对他们既可以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现更快进入有发展前途的业务领域的目标。
企业选择如何增长
企业一旦确定价值增长是必须实现的目标，那么就需要回答两个关键性的问题：在哪增长和如何增长。
首先，是在那里增长？
对于一个企业来说，它可以处在市场上任何一个位置，而它也可以通过四个方面来改变它的企业市场位置，即通过市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张。但这4个方面还只是企业在市场方面努力的外化表象，而构成这四个方面的纬度是市场区域和企业自身的产品及服务。
因此，对于市场区域选择而言，在决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要首先回答这样一些问题：
应该把重点放在现有的哪个市场?
是否应该考虑进军新的市场?
应从哪个地区开始?
其次，是如何增长？
这个问题非常关键，是增长目标实现有效路径。中国很多企业在这个问题上是有很多困难的，因为无法平衡，企业就出现了随着行情变化而变化的状况。企业无法自己控制自己的节奏，就会使外部因素仍然是影响企业变化的关键因素。如果可以平衡各个产品组合的管理力度，企业就可以满足各个细分市场对于企业提出的个性化要求，增长就会出现。
企业如果需要增长，有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展，但这些方法并不是如何增长的根本所在。对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：
资源从何而来?
经营的重点是什么?
资源的来源从宏观的角度分析：外部来看是联盟或者并购，从内部来看是自力更生，所以企业如果想增加资源，宏观战略的角度必须回答这四个问题：
1、公司是否应靠自身力量发展技术；
2、公司是否应考虑以合资企业的方式进入；
3、谁是最有吸引力的收购对象；
4、公司是否应考虑与一个国际性集团结盟。
其次，资源的来源从微观的角度分析：人、财、物，以及派生的技术、产品、渠道、客户及品牌等，不论是从技术创新、产品开发、渠道建设、客户开发、品牌经营等，都离不开与之相适配的人才，前联想集团CEO柳传志说过：“再好的业务或行业，如果没有合适的人才，也不能轻易进入”。在联想事业发展中，人始终是业务发展的核心因素。业务增长的快与慢与战略选择相关，业务增长的目标能否有效落地，与战略性资源科学配置有关，其中，将帅之才更不可或缺。伟大领袖毛主席说过：“当正确的政策方针制定之后，干部是关键！”。因此，在正确的战略引领下，起决定因素的核心资源，是能够将增长目标落地的人才。如何获取高绩效人才？是内部培养、还是外部猎聘；是专职引进、还是兼职合作；是高薪吸引、还是事业伙伴，人才获取的渠道、方法、策略等需要重点思考，并尽早着手规划。
根据上述四个问题的思考，结合企业内外部人才资源的盘点，企业对资源从何而来更加清晰的判断，进而做出合理的选择，整合与增长相适配的资源。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主，以成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力：使公司的产品在市场上独树一帜的能力；使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。
企业实现可续性业务增长的关键之一，找准发力点，从战略选择入手，通过发展方向的选择，以及发展目标及实现路径的确定，聚焦经营重点及资源匹配整合，实现企业价值增长。
合易观点