小企业的HR，你的定位是什么？

王凯，合易咨询（集团）机构公司薪酬管理高级咨询顾问，常年致力于企业薪酬与激励研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

“王老师，和销售有啥我们公司可以考虑的合作模式吗？我们希望找些不发工资的员工”

“王老师，你知道KSF全面薪酬吗？我们老板看了一个抖音，又有新想法了！”

“王老师，我们要搞企业文化，我没有头绪，网上看了半天也没有教具体怎么做的，有什么参考或者指点给我呀”

“王老师，公司很多销售一直都不出单，老板让我想想办法怎么能把业绩提升上去，我又不是做销售的，这事怎么也归我管呀！”

“王老师，老板怀疑财务经理不好好工作，他又不敢得罪，让我评估一下财务的工作饱和度，这要怎么评估啊？”

 “王老师，我怎么觉得我干的不是HR呢，老板怎么什么事都找我呀！”

看着微信上与小林之间一条条的通话记录，尤其是最后一条她的疑惑，我也不禁陷入了沉思。

小林所在的企业只有30多人，大多数还都是业务，只有几个行政、财务、HR人员，并没有完整的职能部门设置。从组织架构设计的角度来看，也根本没有必要设置大而全的职能架构。就这么几个人，财务有自己的专业，行政也就是做做杂事，老板想规范管理时，自然而然就会想到HR。

小林的困惑，应该是很多小企业的现状。事实上，我国小企业的数量是非常庞大的，很多企业并不想把规模做大，或者是想做大也做不大，企业的规模一直都是很小，机构设置也注定不会很全。那这类企业的HR，你的定位到底应该是什么样的呢？

首先，你肯定要做好HR的工作

HR的职责范围本来就是比较宽泛的，不局限于规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系六大职能。在很多企业中，组织架构优化、制度建设、流程梳理、企业文化建设等，都有可能纳入HR的职责范围。大企业中经常会遇到上述职责到底归企管还是归HR这样的困惑，小企业分不清职责归属自不必说了。因此建议小企业的HR干脆主动一点，自觉自愿的多承担一些，免得像小林一样，等着老板想起来了，自己还是得干，一边干一边抱怨，老板还觉得她不主动、不思考。

其次，要做老板的幕僚

幕僚是帮助领导决策的角色，规模大的企业才会设立专门的幕僚机构，如行业研究、战略规划、企业管理等部门，小企业就只能依靠老板身边的几个人了，HR自然是离老板比较近的人之一。

做幕僚要摸透老板的思维模式、决策方式、个人风格、沟通特点等等，不能总是顺着老板的思路走。尤其是HR方面，要能够比老板思考的更靠前一些，这就需要你不能只是盯着HR的这点事，平时要多听、多看、多走、多想，反复找老板和业务部门谈，关注企业的经营状况、业务走向，当然你的重点是在于分析和预判业务发展对人力资源的需求变化。

再次，要做帮助老板解决问题的人

像小林提到的销售人员不出业绩这个事，对小公司来讲就是非常大的问题，涉及到公司的生死存亡。销售人员不出业绩，看起来是经营的问题，实际上和人力资源也脱不开关系。HR没有必要去分析和改变营销模式、销售渠道、客户资源等，你做这些那是抢人业务经理的饭碗呢。你要做的是销售人员的胜任力分析、销售队伍的能力提升计划、薪酬激励模式的优化等等，通过找到合适的人、教会做事的方法、激发做出结果的欲望，来达到提升销售人员业绩的目的。不只是销售，生产、工程、技术等等其他业务也都是同样的道理，HR都可以从人的角度来帮助和推动业务目标的达成。当然HR毕竟不是全能，不可能帮助老板解决所有的问题，只要能抓住一到两个痛点就可以了。

如果小林做了这些事，并且帮助老板解决了问题，那她就能成为备受老板重用的人；如果做了这些事，并没有真正解决问题，老板也会认为她做了很多工作，看到她的努力和尝试，认可她的表现。