流程设计与再造

企业流程设计与再造已经不是新鲜的事物了，但是流程设计与再造的具体操作实施，对人力资源管理者应该还是一个具有挑战性的课题，流程再造与人力资源管理工作息息相关，所以编撰此文，以飨读者。

本文主要沿着“关键流程的选择→需要改进的关键流程的选择→企业流程的识别与描述→流程内无用的非增值活动消除”这一思路系统的介绍了流程的设计与再造的方法。

关键流程的选择

通常情况下，一个企业会有成百上千条流程，这些流程大致可以分为两种类型：一类是围绕着职能线性组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；另一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负责。我们所要选择再造的关键流程应当是第二类跨职能流程，选择关键流程的一般步骤为：

（一）让每一位流程再造参与人员列出一份所参与业务流程的清单

典型的组织关键流程一般包括：客户关系管理运作流程、物资采购作业流程、新产品开发流程、产品设计发布流程、生产计划流程、原材料管理流程、售后服务流程、顾客需求分析流程、人员招聘流程等。

（二）剔除其中重复的项目

流程再造负责人对清单进行分析整理，剔除其中重复的部分，然后将这些综合成一份总的清单。

（三）将关键流程分解为子流程

为了更好地了解流程，流程再造负责人通常会把关键流程分解为子流程。例如，“人员招聘流程”的子流程可能包括：信息发布流程、面试流程、录用登记流程、试用流程、考核流程、正式录用流程、签订合同流程等。

企业流程是一个庞大的系统树，而且这棵树还枝繁叶茂，企业在进行流程再造前，一定要找到这棵树的主干，不要把精力放在细枝末节上。

需要改进的关键流程的选择

每家企业都有许多关键流程，但并不是所有的关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业流程再造人员精力有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。企业选择需要改进的关键流程的方法有：

（一）绩效表现与重要性矩阵

绩效表现与重要性矩阵是马蒂拉和詹姆斯提出的一个既简单有非常有用的工具，他在帮助发现需要改造的流程方面具有十分重要的作用。

第一象限：重要性最高，绩效又最低，该流程一定要改造；

第二象限：绩效高，重要性也高，要保持目前的状态；

第三象限：重要性低，绩效也低，可以不管；

第四象限：绩效很高，重要性很低，不用管。

（二）流程对顾客的重要性矩阵

流程对顾客的重要性矩阵是通过考察流程对顾客的重要性与实施流程再造的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施再造。

第一象限：实施再造成本高，对顾客的重要性低，处于这一象限的流程是最后改造的对象；

第二象限：实施成本高，对顾客的重要性也高，也不应当首先实施改造；

第三象限：实施成本低，对顾客的重要性也低，可先不考虑；

第四象限：对顾客非常重要，实施成本也很低，应该首先进行再造。

（三）需求与准备程度分析矩阵

需求与准备程度分析矩阵是有诺顿·诺兰公司提出的一种用来确定需要改进流程的分析工具，其基本的分析图见下图，该图分为四个区，每个区的特征及应采取的行动如下：

危机区：

维系区：第三象限和第四象限属于这个区域，在这个区域的流程是否需要设计并不紧迫，因此应谨慎考虑是否实施再造。

风险区：第一象限和第三象限属于这个区域，处在这个区域的流程必须投入足够的精力去规避风险。

冲击区：第二象限和第四象限属于这个区域，处在这个区域的流程适合进行流程再造工程。

（四）超越标杆

利用标杆超越的方法可以找出可改进或需改进的流程，它可在各个层次上针对各种对象展开。

1、标杆超越的范围：

（1）同一分支中的不同部门；

（2）同一组织中的不同分支；

（3）同一行业中的不同组织；

（4）不同行业中的不同组织。

2、标杆超越可以比较的各种活动有：

（1）生产率；

（2）人力资源管理；

（3）技术应用；

（4）预算与财务绩效；

（5）计划与项目管理业绩；

（6）物流运作效率。

选择需要改进的关键流程的方法很多，我们这里只介绍这几种，但已足够用了，企业可以根据自己的具体状况，选用适合本企业的方法，如果几种方法结合使用效果会更好。

企业流程的识别与描述

大多数实施企业流程再造工程的企业，在再造工程实施前，都是以职能的形式进行管理，虽然企业中也存在流程，但未意识到，或者意识到了，但还未上升到以流程的形式进行管理的阶段。企业在进行流程再造前要识别企业的现有流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。识别与描述企业流程有以下几步：

（一）逆行识别

逆行识别是识别企业流程的最一般方法。一般步骤为：首先确认我们最关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的时间或人员，即找到与该结果直接相关的时间或人员，即找出流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。

（二）确定流程边界

在识别完企业流程后，应当确定企业流程的边界。大多数流程的始点与终点都没有准确的界定，一些人可能从一个相对狭窄的范围来考虑流程，另一些人则可能从一个更为广阔的范围来考虑流程。对于流程再造负责人员，必须明确流程的边界，这样才能明确任务范围，从而目的明确地展开工作。

企业可以通过讨论决定企业流程的起点和终点，再此基础上，设置一个上限和下限来限定流程的复杂程度，从而圈定企业的流程。如下图所示：

企业流程的命名应当充分体现流程的动态，最好这一名称能够反应流程先后状态的变化。在给流程命名的时候，可以先分析一下：这个流程包含着哪些活动，各活动之间是什么关系？例如制造工作，我们对其进行分析发现，他至少包括采购、生产和出货三个活动，因此我们可以将这一流程命名为“采购—出货流程”。

（四）使用流程图描述企业流程

在识别了企业流程，并且确定了流程的边界后，我们就要将流程的各个活动关系表示出来，不同的流程之间的关系也要表示出来。一般应使用流程图来描述企业的流程。

企业流程的识别描述是企业流程再造过程中的一个重要环节，这一步工作的质量直接影响着企业流程的诊断效果，流程再造人员一定要把这一步做好。

流程内无用的非增值活动的消除

在企业的原有流程中存在着大量的非增值活动，有一部分是起到连接作用的；而有一些在建立流程时有用，但随着外界环境的变化，已变得毫无用处了。企业在流程再造过程中，要一举将这些无用的非增值活动消除。消除企业流程中无用的非增值活动的方法有：

（一）消除过量产出

许多企业都生产了超过需求的产出，这样及占用了有限的企业资源，也增加了库存，这种方式在企业以职能为导向的时代，也许会起到很大的作用，但是在对流程进行再造后，企业变成了以流程为导向，企业的一切不再以产能多大来衡量，而是以顾客满意为中心，而顾客需求越来越多样化、个性化，因而，原来的生产方式已经不能适应企业发展的需要，企业可以采用JIT(just in time)这种理念来指导企业的生产并消除过量生产。

（二）消除等待时间

对于一家企业，任何等待都意味着成本的上升，顾客等待时间过长会导致顾客流失；生产过程中的工序之间等待时间过长，机器设备在单位时间内的产出就会受影响；企业内生产的进行都伴随者资金流，企业内等待时间越长，资金周转时间越长，资金的利用率就会降低，最终导致企业效益的下降。在这一方面首先要在企业内灌输时间价值理念，然后可利用矩阵式时间流程图来发掘流程中存在的等待时间，并将它消除。

（三）消除不必要的移动

企业内任何人员、物资的流动，都要伴随着投入成本的增加。人员的出差次数增加，差旅费用、通讯费等就会增加；物资移动频繁就会造成运输成本的上升。企业要对这些移动进行研究，哪些移动是必要的、有效的？移动的发生为企业创造了什么价值？是否可以通过采取某些措施来消除一些不必要的移动？

（四）消除不必要的加工作业

在企业流程中，经常有一些人在做着充分的加工作业。这些作业对于企业的产出没有任何作用，然而它们从企业诞生起就存在，没有人留意它们的合理性。对于这样的工作，企业可以通过价值链分析法，确定每一个工作对企业产出的增值作用，如既不增值又无任何作用，或者作业成本比它创造的价值还高，就要将这些作业消除。

（五）消除缺陷、故障与返工

企业中经常会有一些产品出现故障或者存在缺陷而被要求维修或返工，但是，有许多企业只是穷于应付这些事情，不能够注意到问题发生的根本原因。企业应当分析整个流程，从整体的角度进行审视，不要“头疼医头，脚疼医脚”。

（六）消除重复的活动

企业内有些活动在不同部门重复操作，这些活动不仅不能为企业增加产出，反而增加了企业的成本。比如许多文件输入等工作，在企业引入ERP（企业资源计划）前，文件输入要反复进行；但在引进ERP后，企业内资源共享，文件只要输入一次，企业内部人员就可完全共享。这样降低了成本，又提高了效率。

（七）消除不必要的检查

在企业由职能为导向的管理方式，转化为以流程为导向的管理方式后，企业内所有人员都有了自己的顾客，流程上各个活动环环相扣，下一个环节就是上一个环节的客户，每一个活动成效都要经受自己客户的检验，以前设置的监督和检验部门，有很大一部分就要清除掉。

（八）消除跨部门协调

在原来以职能为导向的许多企业内，跨职能部门的协调浪费了大量时间与成本，不断进行的大会、小会就是有力的证明。然而在对企业进行流程再造后，企业由以职能为导向的管理方式转变为以流程为导向的管理方式，企业员工具有了流程的理念，从整个流程的角度来考虑自己的工作，以前的许多协调工作已不再有存在的必要。另外，信息系统的应用也会消除许多不必要的协调活动。

企业流程内可以消除的非增值活动很多，流程再造人员应开阔自己的视野，尽力挖掘，尽可能多地消除企业流程内的非增值活动，并将之作为企业文化的一部分，使员工养成良好的思维习惯，即随时消除不必要的浪费。

最后，在新流程投入运转后，流程运转效果还是个未知数。企业要对新流程运转状况进行测评，评审流程运转的效果，发现流程运转中的问题，并奖励流程运转中涌现出的先进个人与事迹，从而实现流程的持续发展。