组织变革：理想和现实之间

王亚平，北京合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战落地派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。

以组织结构调整为核心内容的组织变革对于企业管理者来说，从来就不是一个陌生的概念。但在实践当中许多企业常常陷入这样的困惑：设计了看似完美的组织结构，却难以实施。这迫使我们反思：在组织变革当中，理想与现实之间到底有多远？能否找出一条通往理想的现实之路。

为何存在差距

1、重硬件，轻软件

组织变革不仅包括组织结构的设计（硬件方面），更重要的还包括运行机制的设计（软件方面）。在实践中，有的企业认为组织变革就是描绘一张正式的漂亮的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。结果执行当中发现要么还是按过去的习惯办事，要么比过去还忙还乱。其实质就是“重硬件，轻软件”，或称之为“换瓶不换药”。

2、重方案，轻培训

组织变革最终都要落实到人员理念、能力、态度等方面的改进上，这些都不是方案所能解决的，却恰恰是保证方案执行效果的一个很重要的条件。有些企业组织变革当中，往往很看重方案本身的设计，至于员工能否认同、能否正确执行关注很少。即所谓的“重方案，轻培训”。

3、重推行，轻参与与沟通

组织变革对企业来讲是一件“伤筋动骨”的大工程，必然会引起公司上下的恐慌、惧怕、甚至抵触。这些本质上就是一个态度层面的问题，需要在变革的全过程通过主动沟通或者发动员工的参与积极性来解决。但有些企业却省略了员工的参与与沟通过程，只有等到方案出来了才简单宣贯一下就开始“大刀阔斧”的改革了起来，结果可想而知。俗话说：“上下同心，方可上下同欲”就是这个道理。比如有一个公司在进行组织变革的时候，仅仅组成了一个五人小组进行研究策划，其间根本就没有正式的渠道向员工进行沟通，导致了小道消息广泛传播、各种担心和猜测横流，结果在组织变革方案还没有出台之前许多骨干员工便纷纷离职。

4、重标准化，轻个性化

企业的组织结构形态就如同人的指纹，个性化的色彩很重。世界上有多少个企业，就可能有多少种组织结构形态,尤其运行机制层面更是如此。但在实践当中，有些企业却偏重于组织理论、组织变革各种影响因素以及标杆企业典型经验的研究，更多地考虑“组织结构应该是什么样的？”。而弱化了组织变革的企业诊断环节，没有仔细考虑个性化设计，在执行的环节才发现本企业根本不具备执行的条件。更有甚者，在组织变革当中，我们发现有些企业东拼西凑，照猫画虎，简单抄袭别的企业的组织条文和方式。

如何缩小差距

1、运行机制与结构设计并重

组织设计，通常包括两个方面的任务：一是将企业的战略目标分解到部门和岗位，即所谓的“分化”过程；二是在分工的基础上取得横向、纵向的协调运作，即所谓“整合”的过程。二者在组织设计过程中是密不可分的两个方面，忽略了后者，即运行机制设计，组织结构就不能发挥其应有的职能。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就越大，就越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。从以上分析可以看出，企业组织变革不仅需要设计出适宜组织结构，而且更为关键的是要仔细设计各种运行机制来确保结构功能的发挥。这些组织运行的机制通常包括：组织流程设计、决策机制、沟通机制、目标管理等。

2、进行全方位沟通

通常大多数人都非常害怕变化，由于惧怕也会产生抵触的情绪。如何引导并消除员工的惧怕情绪成为影响组织变革成功的一个很重要的方面。全方位沟通就是企业把组织变革的目标和意义传达给所有的相关人员。让员工参与变革，让他们认同这样一种变化，认识到这种变化是值得的，最终顺从这种变化。通过引导和沟通，让员工认同变革，并对组织变革后的远景充满遐想，对于未来的工作产生“饥饿感” ，保证公司和团队成员步调一致，形成凝聚力和战斗力，以达成组织变革的目的。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织中大多数人的能量，组织上下一心，共同推动组织变革。

3、方案设计与人员培训同步

在目前的状况下进行组织变革既要充分发挥现有人员的优势，因人设事，又要因事设人，不能消极迁就企业现有人员素质落后的现实。但是一种先进合理的组织变革设计，又往往需要人员能力、工作态度等的改进。比如要将组织从各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，就需要对产品经理人选进行营销等知识的培训；客户经理则要进行相关产品技术的培训等。所以，在提出变革方案的同时，还要提出人员培训规划，并在进度上与组织变革尽可能同步。

4、科学性与个性化并重

在组织变革过程中，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理论及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，我们建议企业能够树立“内外结合，以内为主”的思想。即不能过分迁就企业的现状，也不能不顾企业的实际盲目理想化。例如：一个产业集团在管理下属企业时，是多部门对下，还是归口管理，如果搜索成功企业案例，可能两种案例都会存在。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。又例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本。所谓专业化就是严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，主要基于的思想是专业化的分工有利于员工专业能力的提升。通过上面的介绍，大家就不难得到，对于本位主义较为严重的企业，盲目地按照综合化的分工思想来进行组织优化，表面上组织机构可以大幅度精简，但实施后可能潜藏着因为部门内部的推委扯皮而导致的内部交易成本无法下降。

通过以上分析可以看出组织变革不仅要立足于企业战略目标的实现，立足于组织理论，而且还受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容。组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。