在企业组织一场三百六十度的测评主要是要包含以下一些关键步骤，第一个就是构建胜任力模型；第二个是在此基础之上来转化、设计三百六十度的问卷；第三个是编制评价关系；第四个是测评前的组织和实施前的一些说明；第五个是测评数据的统计和分析报告；第六个是测评结果的一个反馈。
在构建胜任力模型的时候需要综合考虑企业文化、发展战略、行业特性、角色定位、绩优者的特性以及被测人群的共性短板，那在建模工作结束之后，我们就可以用行为分级描述的胜任力模型直接转化得到三百六十度的测评问卷了。那么胜任力模型的维度和要素名称稍稍加工之后就可以得到这个问卷的题目，那么一到四级的这个分级行为描述是生成测评问卷ABCD选项的一个重要的素材。
三百六十度问卷测评的组织还有一个比较重要的环节，那就是测评关系的选择和编制。因为来自上级、平级和下级的评价分数在我们最后阶段计入被测人测评总分的时候，他计算的权重是不一样的。
我们在编制这个测评关系表的时候需要注意：
第一个就是所有评估人均需要与被评估人有三个月以上的较为密切的工作关系；
第二个是对于调动岗位的时间在六个月以下的被评估人，应主要与原岗位工作关系来选择他的评估人；
第三个是对调动岗位时间在六到九个月之间的被评估人应该以现岗位工作关系来选择评估人，同时适当的参考原工作关系来确定相应的评估人；
第四个是对调动工作在九个月以上的被评估人应该以现在的岗位工作关系来选择评估人；
第五个上级是指工作当中给被评估人下达工作指令、要求的相关各方；
同级是指在这个企业当中，他们有协作关系的相关人员；
下级是工作当中需要被评估人为他下达工作指令、要求的相关各方；
第八个就是上级评价人原则上填写两人，第一个是被评估人的直接上级，第二个是间接上级或者是工作关联的这个上级；
第九个就是原则上除了上级之外，平级、下级各自选择的人数在三到五人为例，不要太多。
测评组织实施之后，我们需要对测评问卷进行相应的识别和无效数据的剔除。没有标明评价关系类别的问卷、选项雷同的问卷、填写不完整的问卷,这些都是可以归为无效问卷进行剔除的。剔除无效问卷之后可能会涉及到权重的调整，通常来说我们下级的个体的积分权重在百分之三到百分之五为宜，平级个体权重不要超过百分之十，那上级个体的积分权重是不要超过百分之三十是比较合适的。
上级、下级或者是平级如果某一个类别的评价人全部都被当做无效问卷进行剔除了，就需要组织相应的群体重新进行评价，特别是上级评价人是不允许缺失的。
关于有效问卷份数的保证，一般来说单一类型的测评关系有效问卷率达到百分之五十以上，各个测评关系类型综合的有效问卷率达到百分之七十以上，那我们就可以视作这个测评是有效的。
在问卷数据的统计阶段大家可以进行分层统计、加权总分统计、关键评价人标记等等来得到有用的统计的数据。在A、B、C、D选项的赋分方面，比较常见的有五分制、百分制这么两种，在五分制当中，A、B、C、D我们通常会给他赋一分、三分、四分、五分这样的分值；在百分制当中A、B、C、D我们通常会赋三十分、六十分、八十分、一百分这样的一个分值。
下面我介绍一下胜任力长短版的分析。根据我们测评的胜任力要素的选项统计生成这个被测人的胜任力曲线，进行胜任力长短板的分析了。
大家可以看到左边是一级要素的曲线分析，如果我们要做得更加细致一些，可以深入的进行二级子要素的胜任力曲线分析，来明确不同被测人细分维度的胜任力差异。
再有一个就是自我认知的偏差，通过对比被测人自评得分和他评得分的差异来帮助他来弥补一些自我认知的盲点，发掘他的未来的潜质。
还有就是关于他评分歧的分析。比如说同一个纬度，可能有一部分的评价人认为被评价人表现的很好，但是同时又有很大一部分的人认为他表现的不好，这两种声音同时存在。那这种情况的话就是可以作为一个他评分歧项来提示了，被评价人可以通过去分析产生这种差异的一个原因，为他日后工作行为的改善提供一个方向。
通过对于自评和他评数据的归类统计我们可以画出这样四个不同的区域。
第一个区域是待发展的共识区，自评成绩和他评成绩一致或者是相近，待提升的素质能力自评和他评达成一致的落到这一块的素质能力是需要优先提升或者重点改善的；
第二个是盲区，这块定义就是说自评成绩高于他评成绩，被评价人认为自己这一项的素质能力表现是比较好的，但是评价人并不这么认为，就是需要重点去了解别人对他这块评价不好的真实原因，以便他自己更好的去进行相应的提升；
第三块叫潜能区，他评成绩高于自评成绩，被评价人对于自身的长处和潜在的优势认识的还不够清晰、不够自信。需要提升自信进一步来开发他的潜在的一些能力；
最后一块叫优势共识区，自评成绩和他评成绩保持一致，同时对于这种优势素质能力双方是达成了共识，需要继续保持并且进一步发扬的。通过分区也为我们后期其他的人力资源配套的工作提供了相应参考的依据。
在人才测评组织实施、数据统计、分析报告等等一系列环节都结束之后，还有一个更加重要的就是测评结果的及时反馈。其实被测者对于前面若干环节的感受其实并不是十分深刻，他们最渴望得到的是最后自己测评的结果，他们希望了解企业希望我具备的素质能力到底有哪些？我自己又在哪些方面表现的好，哪些方面表现的差？特别是这些短板，后期应该怎么样去提升？
不管是作为被测人的上级、主管也好，或者是作为hr的专业管理人员也好，在测评统计工作结束之后，以一种很及时、很正式的方式，把我们的这个测评结果向被测人做一个正式的反馈，这块工作十分的重要。同时可以结合着他的测评的结果对他后期的能力提升给出一些建议。他会十分感激，他也会认为企业做这项工作十分有价值，对他们也十分的重视。
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