操作流程主要是分为三个部分，第一个部分是OKR的一个制定，第二个是OKR的一个运行，第三个是OKR它的一个评估以及应用。OKR通常分为三个层级，公司级的OKR，团队级的OKR，还有员工级的OKR。每一个层级的OKR制作过程又分为六步，分别是创建、回顾、精炼、对齐、定稿以及发布，它是以季度为周期的。首先，今年四季度末的时候要制定明年一季度公司级的OKR，紧接着就做公司内各团队的OKR，之后就进入一个实施过程。在这个实施过程对OKR进行过程管控。在季度末的时候，我们首先要对公司级的OKR做一个评估,紧接着对团队级的OKR做一个评估，这就是一个完整的流程。
实际上下一季度公司级的OKR完成之后紧接着做上一季度OKR的一个评估；之后做团队级的，先做团队级的OKR的一个制定，紧接着做上一季度团队级OKR的一个评估，这就是它的一个流程。
我们讲一下公司级OKR的制作流程。公司级的OKR它分为六步，创建是在季度会议之前，发布是在季度会议之后。首先，第一步创建，工作内容大体是这样的，第一个我们要选定制定公司级OKR的一个人员；第二个我们要去对这些人员进行一个分组，按照业务相关性，相类似的分到一组，每一组按照你们的核心业务制定OKR。这样的话可以提高效率。
之后我们就要组织召开季度末会议，首先第一步对公司的这种战略、经营数据、业绩达成情况做一个回顾，以方便大家做下一步的OKR。
第三步和第四步是精炼和对齐，精炼主要是做目标和KR的一个筛选。目标的筛选给大家介绍一下，首先在创建环节，每个团队都已经把OKR的初稿定出来了，在精炼过程中上台对你制定的OKR进行一个陈述，陈述之后参会人员可以对你陈述内容提出疑问，之后你可以直接在会上进行一个回复，澄清之后大家有什么问题都可以提一提，互相辩论都是可以的。之后再进行战略的关联的对接，就是审核一下你这个目标设置的是不是对公司的战略能够产生一个支撑。在没有问题之后大家通过举手或各种形式进行一个表态，但是不是做决定权，决定权在公司的高层手里，高层根据大家的讨论情况做一个决定。
第二个流程是KR的制定，就是根据刚才确定的目标进行一个整理，陈述针对这个目标“O”我设置哪些KR，做一个详细的陈述。陈述之后别人可能也会产生质疑、讨论或辩论的过程，最后领导做决定，公司级的OKR就这么定了。
对齐是什么呢？对齐是公司的OKR和战略目标之间的一种关系，它是不是能够支撑公司的战略目标，如果发现不是那就得重新修订，直到能够产生一个支撑作用为止。经过前期的这种精炼和对齐的过程，达到第五步定稿。
第六步是发布。OKR制定之后要通过公司多方面渠道进行发布、宣贯，让每一个员工都知道公司的OKR是什么。这样呢基本就定出来了。
下面我们开始团队级OKR的制作流程学习，它的流程除了这个6步之外,它有两个方法。第一个方法叫精炼会议在团队会议内部所完成的；第二个是季度末会议，是公司级会议完成的，就是说你制定了OKR之后首先在你团队内进行一个讨论，然后再拿到公司会上进行一个讨论，最后定稿。团队级OKR它的第一步是创建，首先选定你团队内制作OKR的成员，第二个对它进行一个分组，然后按照业务相关性起草你们团队的OKR。第二步是回顾，第三步是经验，它俩是在一块的。团队内部制定出OKR，首先你们部门内部过一下，这过的过程就是一个精炼和回顾的过程。第四步对齐和定稿。团队的负责人把OKR给大家讲一讲，通过这一步大家提出一个质疑，通过这个过程确认大家的互相依赖、部门协作的一个关系。通过这个对齐过程大家如果没有问题，基本就可以定稿了。定稿之后就是发布流程，在公司内部的宣传渠道中，将OKR宣传到每一个人。通过这种透明促进员工建立一种协作。
OKR的运行有一个非常重要的工具就是周报表。这个周报表有三个作用，第一个作用就是分享OKR的进度信息；第二个是列出OKR执行过程中所遇到的障碍以及风险；第三个通过不断地回顾然后聚焦目标。
给大家介绍一下这个表，第一象限是本周关注的任务，并不是所有的任务就是关键的、重要的，而且我们要进行一个排序。左下象限描述的是未来四周重要的工作，这样有利于其它团队知道你未来要做什么，提前做好准备啊，以便于后期的一个协作。右上象限是OKR的一个工作状态，成功率和失败率相比，这样的话能让员工感受到OKR的一个进度信息，有利于激发员工工作的努力程度或积极性。四个象限是一个状态指标，把一些风险障碍列出来，通过这种陈述，让大家一起沟通，解决问题。
下面我们讲OKR的一个评估和一个应用。OKR在评分的时候，设置KR等级的时候有这么一个规则，它等级分为1.0、0.7、0.4、0，分四个等级。
一分是非常有难度的，几乎不可以达成的；0.7是通过艰难的努力才可以达到的一个工作状态；0.4就是几乎不经过努力就可以达到一个工作状态；0就是没有任何进步。得分通常在0.6-0.7之间属于一个正常的，但如果你得了一分怎么办，极有可能你设置的这个目标过低的，很容易就达成了。如果得了0.4以下极有可能是你设置的目标太高了，造成你这种完不成。
最后说一下OKR的一个应用，只适用于排名，不与薪酬挂钩。因为你如果与薪酬挂钩的话，会影响目标的设置，在实施的时候非常有难度，很难激发出员工这种创造力和我们OKR理念都是相反的。因此OKR只适用于排名。
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