近几年来,越来越多的公司找到合易，帮助他们建立针对企业核心岗位的胜任力模型，并且以这些模型为基础来开发企业一系列的人才测评工具，从而提升企业的人才识别、甄选、培养、任用、激励保佑等等人力资源管理工作的效率和准确率。他们关注的比较多的问题是，胜任力模型到底应该怎么建立？建模的具体组织实施步骤又有哪些？怎么去把握其中的关键环节才能够让构建出来的胜任力模型更加有效地去指导企业现实管理效能的提升。
前几天，我在准备分享资料的时候，无意中看了一本书，书当中讲了老王和小李的故事，小李实际上比老王的还要晚来公司一年，但是他现在已经是部门的负责人了。从这个故事上面，我们可以很容易看出来老王对工作缺乏一定的思考。
美国心理学家麦克利兰在1973年提出来的冰山模型，把人的素质能力分为了冰山以上的表面部分和冰山以下的隐藏部分。表面部分包含了我们通常所说的知识和技能，它是外在的，显性的，咱们可以很容易地观察到；那么隐藏的部分就包含了我们的种自我意识、个性特质以及行为的动机。我们可以把它归纳为三个方面，我们的能力包含的知识技能、个性以及我们的行为动机。
就在同年，他在冰山模型的基础之上发表了一篇文章：叫测量胜任力而非智力。在这篇文章当中他是第一次明确的提出了胜任力的理论。他认为，胜任力是将某一项工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征，可以是一种动机特质，也可以是一种自我形象、态度或价值观，或者是某个领域的知识、认知或者是行为技能。任何可以被可靠的测量或者是计数的一些特质并且能够显著区分优异绩效和一般绩效的个体特征，他认为都可以视作是胜任力。
第一、它是一系列个人特征的界定和描述，是针对于岗位上的个人的；
第二、它是可以被观察和测量的；我们通过一些方法是可以把它识别出来的；
第三、他是需要也能被认知的工作活动作为基础，他一定是针对于岗位工作活动的；
第四、他是要与绩效有着密切的关联；
第五、他对组织中绩效表现优异和表现一般者是有区分的效率的；
第六个、他会因岗位不同，同属同一要素有不同程度的差别，描述的方向是不一样；
最后一点就是胜任力模型的要素是可变的，是发展着的，他能经由学习渐渐的发展，也会根据企业的不同的发展阶段不断的去升级和变化。
什么是胜任力模型？
我们认为能胜任力模型有三个基本的特点：
第一个是企业的胜任力模型，必须具有企业所属行业的典型特点；第二个胜任力模型应该体现企业自己的特色；第三个是胜任力模型还具有阶段性的特点，它必须随着企业的经营目标和策略的变化进行不断的更新和修订。我们说一个完整的胜任力模型应该包含模型结构、指标维度、指标要素、指标定义、行为等级几个部分。
那么简单的胜任力模型可以仅仅由指标维度、指标要素和指标定义三个部分来构成。从截图当中我们可以看到，模型从企业所处的互联网行业特性以及管理者建模岗位的属性出发，整个模型结构分为四个维度。分别是：影响力、执行推进、创新发展、团队建设。每个维度下面有三个要素分别影响力。
在模型结构基础上我们又对不同的胜任力要素进行下一级子因素的拆分，并将第三级子因素作为行为观察点，进行一级到四级的行为分级描述。细致的行为分级描述可以直接转化为岗位的360度测评问卷等，一些人才盘点和测评的工具来使用。
我们在给企业建模时通常会考虑的几个主要维度，首先是企业文化。我们在甄选模型要素的时候可以考虑把企业倡导的一些共性的文化价值取向吸纳进来；然后是发展战略。企业未来3、5年乃至更长的时间，希望发展成为一家怎样的企业，重点需要攻克的领域有哪些，对应的支撑战略实现的关键能力素质要素又是哪些？第三个是我们的行业特性。带有典型的行业特征的胜任力要素；接下来叫角色界定。具有岗位层级属性特征的要素，我们在选择要素的时候就可以考虑进行纳入了；后面是绩优者的特性。是通对建模岗位上面企业现有的绩效表现优异的人群进行行为事件访谈，我们可以挖掘出保障他们来达成这种优异绩效的共同特质，那些共性特质就可以作为这种目标岗位的胜任力要素来进行考虑；最后叫共性短板。也就是老板对于岗位上人员普遍不满意的三、五个方面，我们反向的去提炼就可以得到相应的胜任力要素。
建模用的比较多的几种方法，第一种大家也都听过叫专家小组法，也叫德尔菲法，是通过将建模专家、企业管理层、部门经理以及对岗位比较熟悉的员工组织起来成立建模工作小组，就某个岗位，顺利展开充分的讨论来得到胜任力模型要素的一种方法；第二种评价中心法，是由几种工作模式和方法组成，利用现场的测试或者是演练，由评估人员观察候选人的具体行为并给予评分，这种方法需要花费大量的财力和物力，而且对情景模拟和评估人员能力的要求都比较高。在实际的建模，特别是企业自己组织的叫建模过程当中采用的比较少；第三种叫问卷调查法，是采用调研反馈的方式去收集目标岗位的胜任力因子，在实际的建模过程当中，问卷调查法通常与行为事件访谈或评价中心法组合起来实施，也是采用的比较多的；那第四种行为事件访谈法，我们也叫BEI法，他需要首先针对某个岗位找出表现绩优和一般绩效的两组样本。然后要求被访者以一种说故事的方式，详尽的列举和描述他们成功和失败的关键事件，再由访谈者对访谈要素进行编码、统计分析，在此基础之上归纳、提炼出胜任力要素。行为事件访谈法，要求单个被访人至少是一到一点五小时的访谈时间，访谈者需要按照star法则，也就是情境、任务、行动、结果四个方面去策划和实施访谈、挖掘要素。需要访谈人有比较丰富的访谈经验，也是我们在企业做项目时采用的比较多的方法。
接下来，我们来看一下胜任力模型，建立过程的几个阶段。第一阶段是信息收集和准备阶段，第二个阶段是模型开发阶段，第三个阶段是模型验证和修正阶段。信息收集和准备阶段包含了如图所示的1、2、3、三个步骤，分别是成立胜任力模型开发小组明确建模的岗位；然后是确定绩效有效的标准来确定绩优和绩效的衡量标准；那第三个是选择绩效参照组，绩优业务组和普通业务组。第二个阶段的包含四和五两个步骤，分别是收集资料和建立胜任力模型。这个也是我们建模的核心工作内容。在建模完成之后，我们为了保证模型是准确的，有效的，我们还会对她的现效度进行相应的验证。前期准备的阶段我们会首先成立建模小组。建模小组通常是由企业内部的专家、骨干人员以及我们外部的专家来共同组成。第二对企业的战略文化，以及建模岗位的岗位说明书、绩效结果进行相应的梳理和提炼，去把相应的主题给分析出来。第三是编辑目标岗位胜任力调查问卷,结合我们的胜任力模型数据库。第四是拟定行为事件访谈提纲。第五是界定绩优与绩效一般的特征，并且与决策方选定被访谈的人员，参照组人员。在第二个建模调研的阶段我们会与公司的高层进行访谈，应该是全体高层，对胜任力问卷调查的因子进行相应的补充和完善，进行分组的访谈。我们还会对访谈人和其他没有参加访谈的人发放调研问卷，同时由我们组织者进行回收。对调研问卷的数据和访谈信息进行汇总和统计。我们会结合建模岗位的模型因子主题分析结果、调研问卷的统计结果以及访谈内容统计结果，进行胜任力要素的编码、提炼、归纳形成胜任力模型的要素。因此，形成初步的胜任力模型就包含了一级要素因子二级要素因子，行为观察点以及各级要素因子和行为观察点的定义解释。那么在这个基础之上，我们会与建模委托方进行沟通，对于我们构建的模型框架内进行相应的修正，对于定义进行相应的完善，再结合调研访谈的素材去拆分和撰写各个行为观察点，下面的分级的行为描述，最后去验证模型结构的完整性和分级描述的均衡性。
这个是我们为一家企业设计的胜任力模型调研问卷局部的截图，问卷需要根据你对企业建模岗位的了解，在胜任力要素数据库的基础之上提前进行准备。你开始调研工作的时候，就要把产品的问卷带过去给被调研者填写，那问卷包含的素质和能力两大块，素质项和能力项两大块分别又是由具体的项目要素然后对应的项目要素定义解释以及给被调研人的勾选区域三部分组成。对照我们提供的要素项和相对应的解释，被调人可以去选择目标建模的岗位，在后面相应的区域打勾。我们会把所有填写有效的问卷进行收集，统计出相应占比比较高的要素，把它作为我们后面纳入要素模型考虑的备选胜任力因子，可以分层级来进行统计，高层被调研者、中层、基层被调研者分层统计。
统计完成之后，在企业内部可以调研出大家认为比较重要的几个素质备选项和能力备选项，与我们后面将要介绍到的访谈调研的筛出因子共同作为我们构建模型的候选胜任力因子。
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