胜任力模型构建—下篇

考虑访谈提纲的时候，通常我们会从两个方面去考虑，第一个就是岗位建模的背景和需求，第二个会对于目标岗位的素质能力进行相应的调研。在岗位建模背景和需求调研这个模块我们设计了三个问题。

第一就是公司诞生和成长的历程；

第二个是企业文化的来源、内涵和价值主张；

第三个就是目前人才队伍建设方面的现状和困扰。

第二块岗位的胜任素质能力的调研。对于目前的核心团队人员的胜任力状况请被调研者进行大致地评价；第二个要求团队管理者具备的整体能力素质有哪些？对于其管理绩效表现起决定性作用的能力因素又是哪些？目前公司管理团队的管理风格是什么?更加适合企业发展的管理风格又是什么？目前公司管理者的团队比较突出的能力素质有哪些？最为短缺最需补强的又是哪些？公司对于团队管理者绩效考核的主要评判标准有哪些？最后对于团队管理者,公司有没有区别于其他同行企业的特殊要求，对于一些岗位如果有的话，也可以通过类似的问题把他给提炼出来，建立具有我们企业自己特点的胜任力模型。第三个是聚焦于行业属性。可以让他介绍一下他们的一般业务流程，还有在流程当中的一些关键的空点和突破点都有哪些？通过突破点和关键点的介绍，我们可以去分析要支撑这些突破点，实现项目成功所需要的特质又有哪些；现有的岗位人员当中你觉得做得最好的是哪位？你认为企业下一步将会面临的发展机遇和挑战分别是？作为管理者要应对这种机遇和挑战的话，要具备哪些核心的素质和能力？从内部上面来说你认为目前公司的内部管理风格是什么样的？人际氛围是什么样的？那我们要做一个服水土、接地气儿的管理者，又必须要具备哪样的一些能力和素质？准备好相应的访谈工具之后我们就会去到企业里面，按照我们之前选定的访谈对象名单，来逐一的进行访谈了。

那访谈记录的过程当中的，尽可能的把一些关键的、重要的原话记录下来。记录一些原始的素材有几个用途和好处，首先一个，我们现场提炼有可能提炼的并不准确，原始素材的记录可以方便我们下来之后再去对照一下，在做分级描述的时候，一些原始素材是可以直接采纳进去的。有一定的经验之后，希望你能够现场及时的把他记录下来。实在不行，在一个访谈者结束之后你要及时的把他记录下来。我们通过总结、提炼、合并、汇总，整理出表格。与我们前面提到的问卷的素质能力备选项来进行搭配，来进行组合，作为我们后面这样建模的一个参考素材。

模型结构的构建的有两种方法，自上而下和自下而上。其实刚才我们讲的都是自下而上的过程，那自上而下，我们会从公司的文化战略，通过高层的访谈来搭建第一层的维度结构，再把采集到的一些要素的信息归纳到相应的维度当中，模型结构建立完成之后我们会对维度和要素进行相应定义的界定。在访谈的过程当中我们也会去问，你认为我们企业的大局意识是什么？结合到我们前期调研企业的既有的文件，我们会把这个企业的这个要素项、维度项的定义详细的描述出来，然后在这个基础之上再进行行为子要素的拆分， 最后我们会在行为子要素的基础之上来具体的进行各个子要素下的胜任力分级的描述。不同的企业的要求不一样，有的企业是四级，有的企业甚至会更多。

怎样才能构建出企业能用而且好用的胜任力模型？首先第一个就是：选当对象。我们要对什么样的岗位去建立模型呢？第一是创造企业核心价值的岗位人群；第二个是对未来发展有直接影响的岗位人群；第三个是需要企业自行培养的岗位或人群，外部可能没有成熟的岗位人才，胜任力的这个模型标准是需要去建立的；那最后一个是可替代程度比较低的岗位和人群，那我们有必要把这种胜任的人员他的一些素质能力提炼出来，让其他更多的岗位人员朝着这个目标方向去努力提升。

我们在建立企业的核心岗位的人才的模型的过程当中，如果核心岗位很多，我们怎么样去建、怎么样去选？建议选择这种任职者数量比较多的岗位来首先建模。

对于一个没有胜任力模型的企业我们如果要建模，应该怎样去考虑呢？我们建议可以从三方面去考虑，首先，我们要构建一套中高层管理人员的领导力模型，把我们管理者的重点人群把握好，这样的模型可以聚焦于领导力的一些要素指标；第二个是可以构建一套全员试用的、基于企业文化价值的通用的胜任力模型，根据企业自己的企业文化系统地去规划。

前两个如果咱们都见过，还可以按照不同的序列来构建多套的、具体的、针对性胜任力模型。提取到一些差异性的指标用来体现不同的岗位序列之间的差异性。可以跟我们后期的序列人员的分级管理进行相应的链接和转换。

第二对叫选对方法，我们可以从最后这个模型的应用目的出发，去选择合适的建模方法。如果说模型是想要用于招聘选拔，那我们就可以从目标岗位的职能分析出发，只需要有他的模型要素、定义就可以了，并不一定是需要分级的描述。如果你这个模型是要用于人才培养和发展，那我们建模的调研就需要借助模型分级来区分出不同胜任程度的这个人员，作为他后期晋升、发展的依据。我们要充分的去考虑企业的战略发展和文化的前瞻性要求，要按照完整的流程来进行精细化的建模。

前面我们提到了访谈和问卷调研都是属于归纳法，我们会从基层的、一线的、来自具体的被访人的要素、信息、素材出发，进行相应的归纳和提炼。

演绎法就是我们会从企业的战略、它的文化等这方面进行相应的研究、演绎。然后再往下去演绎支撑这个战略、支撑这个文化倡导的实现我们会需要什么样的素质。通常我们在建模的过程当中一般是自上而下和自下而上两结合，才能建立出一个比较完美的胜任力模型。

第三对是选对专家，其实我们胜任力模型构建还是一个比较专业的工作，是需要具有比较专业的建模功力的人员来进行操作的。外部专家比如说一些专业的咨询机构，外部聘请来的咨询老师，那么对于外部专家，这块人员的选择的话，首先我们要考虑他是不是熟悉咱们企业的发展历程以及目标岗位的这些人员的背景，他是不是熟悉建模岗位绩效表现怎么样去评价，胜任力的潜质怎么样去评价。