OKR的基础知识以及操作流程介绍—上篇

OKR它可以分为两个部分，第一个部分是“O”，第二个部分是“KR”“O” 是代表目标，“KR”代表关键结果，它的本质就是一套目标管理的工具。详细介绍一下“O”用我们描述的话，就像一个指南，它给我们指明了一个方向，就是一个目标。

这个目标有几个特点，第一个特点是鼓舞人心。目标要感觉到非常的振奋，这样才能成为一个好好目标；第二个特点要可达到的。就是说我们设置目标的时候不能高不可攀，如果高不可攀的话，这个目标它会影响员工的这种积极性；第三个特点是定性的也是可以定量的。在实践过程中它是我们努力的一个方向；第四个特点是产生价值。目标要对公司的战略目标或者是公司级的OKR产生一个增值；我们在做OKR的时候要有一个周期的选择，目标要在周期内可以完成，在第二个季度就应该换不同的目标，如果你长时间不变的话，会让员工觉得非常的疲劳，没有创作的激情；最后一个特点是在团队内可控。如果你控制不了，说明你当时设置这个目标的时候就有问题了，不具有可控性。

目标设置的方法基本就是一个动词 + 一个名词。动词最好有一定的方向性，像提升、改进、改善、超额完成等等；名词就是干什么事、做什么。

我给大家分析一下，第一个客户满意度它是不合格的，实际上它是缺乏一个动词。常规的大家认为是提升满意度，但这个地方你没有写清楚。

第二个是提升员工综合素质。它是一个长期的工作，因此它不是合格的一个目标。

第三个是整理公司目前所有的凭证。这是一项常规性的工作，它不能够产生增值，不能够引发员工的创造力，因此它不能称为一个好的目标。

下面给大家介绍一下关键结果KR ，KR是对O的结果的一个衡量。KR在设置的时候很容易出现一个误区，它只是结果的一个衡量，不要把任务写进去。

那如何制定一个好KR呢？首先必须是定量的；第二个特点是有挑战性的，你如果设计的KR和你平时工作水平差不多或者稍微高一点，员工的这种工作努力程度会大打折扣的；第三个特点是具体的。通过我们的KR我们就了解到负责人是谁，什么时间完成，在什么样的区域内我们要达到什么样的程度；OKR制定是一个自下而上的过程，员工在制定OKR的时候，他具有充分的话语权，一定是员工参与制定的，对这个OKR的完成他会更加的投入；第五个特点是驱动员工正确的行为，有些KR如果你设置不恰当的话就会引导员工做错误的事；第六个特点就是进度信息。有时候我们在做管控的时候我们要能够时时刻刻能够知道这个KR它的一个进度，比如销售额。过程中随时可以查询或者阶段性可以查询，这样有利于及时改正。

下面给大家举了几个例子，第一个是超额完成本季度销售目标。它的KR我设置了三个维度，第一个收入达到200万；本季度成交100台；本季度回款180万。第二个是提升公司在某区域的知名度。我设置这么两个KR，新体验人数数量达到2万人；产品曝光率达到20万次以上；像这个新体验人员2万人，实际上就是不对的。应该是，只描述结果具体的任务可以不用体现。那我们的“O”和“KR”都已经做完了，那我们肯定有个载体就是我们的工具表。

简单给大家介绍一下OKR能够给我们带来的一个价值，它的价值分为四个维度。

第一个维度是聚焦目标，然后形成合力。就是把大家他的精力都集中到重要的事情上，通过目标的设置来实现的。目标的个数上来讲，它是始终坚持一个少即是多的原则，通常的“O”是1-3个或者是2-4个，“KR”是1-3个，尽量少，自下而上它始终是要围绕着公司的战略以及公司级的OKR。在制定完之后，我们要重新审视一下，我们制定了这个OKR是不是符合公司总体的一个目标，过程中不断的进行一个回顾，强化这个目标，使员工聚焦到几个重要的事情上，形成一种合力。

第二个特点是充分沟通、紧密协作。OKR有一个特点就是对内全部公开，它是全程透明的。它有利于员工之间的合作，非常有利于部门间的这种协助。OKR的制定过程就是一个沟通的过程，个人与团队之间，然后团队与团队之间、团队与公司之间。第二个角度就是周管控，通过这种周的形式，促进团队协作。

第三个特点是激活个体、内驱激励。第一个方面通过高目标设置，激发员工的个人潜质；第二个角度是从员工参与的角度，员工自己承诺，参与度就会高很多；第三个角度是负责制度。每一个KR它都有具体的负责人，激活员工的个体，增强它们内驱力。

OKR给我们带来的第四个价值是敏捷反应、即时调整。通过一线OKR的制作及时将市场信息反映在它们的目标上，及时的应对市场的变化。