高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
组织从诞生之日起，就被赋予很多使命、责任和目标。德鲁克说：“每一个社会组织的存在，都是为了使人们的生活和社会有所不同。每个组织的使命或许各不相同，但是他们的起点和终点都是改变人们的生活。”责任和目标是使命滋生的产物。阿里巴巴确定“让天下没有难做的生意”，诞生了诚信通、淘宝、天猫、支付宝等一系列平台，为了创造更大的“方便和快捷”功能，又诞生了蚂蚁金服、菜鸟、钉钉等一系列服务平台。人类的需求是不会停止的，而且会不断丰富和升级，有需求的无限性，就有创业和发展的无限空间，我称之为“发展无限论”。死亡的只有企业，而需求永远不会消亡。
然而企业在无限的需求环境下，确立和实现“使命、责任和目标”，离不开内部动力和外部环境的存在。内部动力指企业获取利润和绩效的能力，外部环境指企业获取外部发展机会的能力-----在移动互联网时代，这两个能力决定了企业到底能“活”多久？我们必须承认，也不得不承认，当今企业的“生存权和发展权”，不再取决于“自己干得有多好”，往往自身能力越大，“死亡”越快。
历史的车轮滚滚向前，它不会因任何人的消极缓慢而停止。时代抛弃你时，连一声再见都不会说。大润发创始人离职时说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”众所周知，大润发依靠“会员制、价格策略、供应链模式和体验服务”，迅速成为传统零售行业的佼佼者，在遇到“线上电商”蓬勃发展之时，经营也陷入“下滑状态”。马云将目光放到实体零售业上面后，看中了发展迅速且前景广阔的大润发，经过集团内部一番商讨之后，阿里巴巴斥资224亿元正式收购大润发，目的在于“线上市场和渠道足够成熟以后，结合线下市场双向联动，从而为消费者提供全方位的服务。”阿里巴巴收购大润发之后，便开始在各地大润发超市内推行支付宝支付和“网上配送”业务，并且随着线上支付技术的不断改进，大润发的运营效率也在不断提升，促使大润发转型为一家“数字化零售超市”。
“不确定性、迭代、颠覆和优势周期缩短”，已经成为组织外部环境的主要关键词，这决定了企业在利润管理和绩效管理等两个方面的挑战，尤其是绩效认知和绩效管理方面的不确定性。我们必须承认一个事实：利润是绩效的结果。现实状况是：员工和组织非常努力，工作也有预期的结果，但是企业没有利润，因为逻辑发生了深刻的变化。因为，今天组织绩效已经不再单单取决于组织本身和组织要素的努力（包括员工的努力和员工绩效），而取决于外部绩效。
德鲁克说：“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。不与外部组织环境和外部绩效匹配的“内部绩效”，很可能是以“组织成本”的方式来呈现，并且在某个时期削弱企业的竞争力和长期发展主义。所以，今天的企业家需要建立起全新的“绩效认知”，必须扪心自问：
=绩效一定产生利润吗？
=绩效一定带来面向客户的竞争力吗？
=绩效与有效绩效的区别在哪里？
=员工绩效和组织绩效的内在逻辑和区别是什么？
在不稳定的环境中，组织自身的优势是脆弱的
每一次技术革命产生和工业化应用之后，总是会引发社会的急剧变革：一，会导致新的工业革命；二，会导致新生活方式的出现；三、会导致国际关系和格局的调整，甚至会引发战争。急剧变革的一个衍生物就是商业革命的爆发，表现为诞生新公司、商业巨头的崛起、出现新商业模式和商业交易方式的改变。火药的发明、蒸汽机的诞生、电的出现、计算机技术等等，无一不验证了“因技术而变革”的无穷魅力。
今天我们处于一个跟过去完全不一样的时代。1964年12月第三届全国人民代表大会第一次会议上，在政府工作报告中首次提出“农业现代、工业现代化、国防现代化和科学技术现代化”。实现四个现代化是全国人民的梦想，而现代化的一个主要特征就是“信息化”。经历以“计算机和inter”为主要特征的信息化革命以后，充斥在我们身边的“电商、互联网、大数据、人工智能、云计算和5G技术”等，不仅引发了社会生活方式的变化，也引发了企业“经营方式、管理方式、营销方式、品牌方式”的变化，尤其是组织型态和组织的重塑。于企业而言，企业赖以生存和发展的外部环境发生天翻地覆的“重塑”。
一、非对称性消失
在互联网技术诞生之前，世界相互隔绝的，个体是独立封闭的而不是开放独立的。我们处于一个线性单向的信息沟通的世界，信息的沟通和传递有时差、有区域差，即信息的非对称性。市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息；掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益。这造成了一种商业局面：谁最先拥有信息资源和信息优势，谁就能在商业竞争中获取先机，获取超额利润，组织竞争力的源点是信息垄断和各种资源垄断。最直观的是中国的双轨制改革，最现行的商业案例是万科原领导人王石倒卖玉米，净赚200万的故事。所以在商业非对称时代，一旦建立起组织优势，则不仅强大，而且可以保持很长时间。这是工业化时代的特点。但是在非对称交易中，交易双方获取的是“物质剩余”，并没有创造“用户价值”。
非对称产生“物质剩余”
对称创造“用户价值”
进入互联网，尤其移动互联网时代以后，全新的技术深刻影响着人与人之间、人与组织之间、组织之间的信息传递关系，“即时性、同步化、公开性、共享性和网络化”是主要特征，世界在任何一个人面前，都是“渺小”的，任何一个人在世界面前都是“平等的”，即任何人和任何组织都处于“信息对称”的时代。移动互联网时代，“非对称的消失”，导致组织很难再依靠“信息垄断、信息时差、信息区域差”而获取组织优势、商业利益和超额利润，组织竞争力的源点是顺应变化和顾客的需求，高速度创造顾客价值。对称交易不产生“物质剩余”，而创造“用户价值”。如果不能够顺应变化和顾客的需求，高速度创造顾客或用户价值，则已经形成的组织优势，会迅速被替代或被瓦解。用时下流行的词汇，就是“颠覆”和“迭代”----抖音的出现，引发微信紧张，因为抖音创造了崭新的用户价值。
“非对称性的消失”导致的另一个结果是产业重构和商业价值分配秩序的重构，即平台企业的诞生和崛起。阿里巴巴、亚马逊、微信、抖音、滴滴等公司，本质是在互联网技术和大数据的支撑下，“信息对称”的结果。
二、销售路径多维性
销售能力是组织优势的一个重要组成部分。在90年代末，一直延续到2010年，我们谈营销，有两句话“得渠道者得天下”和“深度分销”，也是两个策略，说明“渠道”和“搭建渠道网络”的重要性。宗庆后创造的联销体模式是典型代表，支撑娃哈哈实现年销售额782.8亿的奇迹，充分彰显了“渠道布网”的重要性。
然而从2014年，娃哈哈的销售额便开始连续下降，一直到2017年的456亿人民币。是娃哈哈的实力下降了吗？是娃哈哈的组织能力和组织优势下降了吗？非也。而是娃哈哈的外部营销环境发生了“颠覆性”的变革，由单一销售渠道进化为丰富多彩的渠道，而产生了“顾客分流、需求分流、消费分流”。
今天，自电商崛起，到移动互联网孕育的新销售渠道的“新物种”的生发，以及预测5G技术大规模商业化应用而催生的“场景营销”的爆发，我觉得已经无法用“渠道”来描述产品或服务到达顾客/用户手中的“通道”，而应该换之以“多维路径”，线下销售、淘宝、天猫、京东、社群、抖音、微商、快手、直播带货，.......，数不胜数，我们已经进入到数字化营销时代。数字化营销的主要特征是“对称性、拥抱变化、便捷快速、体验至上、消费者说了算”，而不是受制于厂家和渠道到达点。
销售路径的多维性，为企业实现“到达消费者”，提供了无数的选择和无限可能性，而带来的问题是，企业投入智慧和资金建立起的某一方面的销售优势，这也是组织优势的一个组成部分，很可能在某个节点被迅速瓦解或颠覆，而不复存在----这是互联网时代企业竞争的一个主要特征：相关竞争或无关竞争，而不是直接竞争，换句话说企业组织优势的丧失或在竞争中失败，往往不是直接竞争的结果。你很难想象，2019年双十一期间全网成交额为4101亿元对以线下销售为主的“优势企业”的影响，你也很难想象以“李佳琦、薇娅、辛巴”为代表的直播网红，一小时就可以实现几千万甚至过亿的销售业绩，这是对其他销售路径的“分流、蚕食”。但是，这就是商业进化的魅力。
面对现实路径的多维性，一方面企业很难实现“全路径覆盖和操盘”。只有立足于既有的资源和优势，选择适合自己的销售路径而实现销售目标；另一方面，企业只有接受数字化营销时代“对称性、便捷快速、体验至上、消费者说了算”的特征，才能真正为自己打开一扇从未涉足的“组织优势再造”的窗户。而这个过程，组织优势始终处于动态的转换过程，一会儿强，一会儿弱---一会儿已具备，一会儿丧失，这是在数字化营销时代恒久保持组织优势的挑战所在。
三、速率第一（快）
美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯1994年出版的《基业长青—企业永续经营的准则》试图探讨在“两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等外部环境剧变的“土壤中”，“高瞻远瞩”公司长生不老的秘诀，而事实是，通过“柯达”、“诺基亚”、“三星”、“IBM”等企业巨头的变迁，我们清醒地认识到：除了宗教和文化学派，世界上根本不存在基业长青的公司，即便那些长生不衰的企业，都是不断适应、变革和满足外部环境变化和市场需求的结果。
在过去，世界还存在“非对称”的时代，而在移动互联网时代，非对称性的消失、多维性的崛起、主权意识崛起，处在万倍速率带来“不稳定性、不确定性和迅速颠覆迭代”，我们可以得出结论：
组织自身的优势是脆弱的
今天，企业不能站在企业角度判定自己的优势，而应该站在环境和变化高度分析自己的优势，否则“外部绩效”无从谈起
然而这个现实并没有引起大多数企业家的真正重视。走在大街小巷、徜徉在各类城市综合体，各种门头门店“装修、开业、转让、关门”的速度在加快。《左传，荘公十一年》：“桀纣罪人，其亡也忽焉。”这里的“忽”字，意为迅速，突然。洪水溃堤，转瞬之间，一泻千里。发生在著名品牌李宁身上的“生死轮回”，有助于我们进一步认清这个结论，以及具有变革创新精神，不断适应、变革和满足外部环境变化和市场需求的重要性。
从零创业，外部因素助推成为国产第一品牌。
李宁6岁开始练习体操，一直到1998年，李宁创造了自己在体育生涯的传奇人生。退役后，1990年，李宁在广东三水起步，在健力宝总经理李经纬的支持下成立了李宁有限公司。自公司成立以来，其营业额一直快速增长，2010年实现94.78亿，在国产运动品牌中独占鳌头，占据了国内运动市场50%以上的市场份额，而同时期的NIKE和Adidas市场份额只有30%和10%。
我们知道，在90年代，乃至2000年开始的若干年，运动服装行业的同质化是比较严重的，一线品牌普遍采取“品牌+代工”的商业模式。现在回过头分析李宁的成功，有三个关键因素：
1、健力宝总经理李经纬和中国奥委会的支持；
2、品牌广告语“一切皆有可能”，正好印证了体操王子李宁的前半生。这是那个时代的“愿望”、“主流声音”和时尚，是李宁公司所处的外部环境。在中国，起码有成千上万的人群被这句霸气侧漏的口号触动过。
3、李宁本身是巨大的“吸粉神器”，借用移动互联网时代的的营销术语，现实版的IP。
大家看明白没有，对于组织而言，这是创造绩效的关键因素，是李宁公司成功的外部因素。比较大部分的服装公司而言，这三个关键的外部因素，李宁公司“天资禀赋”，与生俱来。所以李宁公司属于典型的“认清和抓住外部环境，经营外部因素，将外部绩效表现为内部绩效（销售收入和利润）”的组织。
改变中的李宁，自身优势尽失
一切都源于2010年，李宁在营销策略上的改变。
2020年，罗振宇“时间的朋友”跨年演讲，曾分享过一个观点。商业观察家梁宁说，有人给她看了一份100多个陷入困境的公司清单，她发现了一个问题：每个陷入困境的公司，同行里都有对应的正面典型。这句话通俗的表达就是：有的企业陷入困顿，有的企业却获得新生。梁宁说背后的原因是市场人口换代了。
2010年，李宁公司认识到“顾客群体正在发生变化”，李宁更换了一直以来备受推崇的一切皆有可能的口号，将其改为“让改变发生”，也提出了新的品牌理念，想将品牌形象年轻化，把用户锁定为90后。想法是好的，但是现实是残酷的。改变后的李宁，消费者并不为其买单，于是李宁开始陷入泥潭。库存量猛然上升，订单量下滑，市场份额迅速下降，公司内部的军心也不稳了，这些不利的消息直接导致了李宁出现了大面积的“关店潮”和“打折潮”，行业一哥的品牌形象荡然无存。无奈之下，李宁请来职业经理人“躬身入局”，进行了大刀阔斧的改革，削减李宁加盟店，增加官方直营店，将终端消费市场作为营收的突破口等等，亏损一度高达31亿，门店数量更是从8255家锐减至5671家。
实事求是的说，移动互联网时代一个显著特征就是“顾客群体正在发生变化”，这是所有企业公平面临的一个问题。一方面是年龄结构的变化，另一方面是消费审美、消费方式和生活方式的变化。2019年，双11期间，天猫海外进口消费群体中95后占比达33%，其次80后占比29%，90后占比25%、70后占比9%、银发族占比4%；京东双11购买力按照收入划分，高级白领居首位，占比50.57%，其次小白领占比34.16%，蓝领占比11.64%，土豪占比3.51%。由于消费群体和消费结构的变化，导致任何一个企业都需要去正视、梳理和调整自己的“品牌调性、产品风格和与顾客的沟通方式”。
残酷地结论：“顾客群体正在发生变化”是组织环境的一个组成部分。我们挂在嘴边的话是，顾客是上帝，用户是衣食父母。“外部绩效”在顾客和用户的心里。李宁公司在面临组织外部环境变化时，营销策略是失败的，因为对“新顾客群体”需求的理解。对“新顾客群体”体验的把握，并没有获得共鸣。所以我们说在移动互联网时代“组织自身的优势是脆弱的”，这是一个辩证关系。
拥抱新环境，拥抱新顾客群体，拥抱新营销
李宁重新回归后，重启改革。要是再失败，这个民族品牌只怕真的要退出历史舞台了。所幸，李宁成功了。
重新梳理了市场环境。在线上，及时拥抱互联网，打造明星爆款，投身于高科技与人工智能的结合，加大对电商渠道的投入建设；在线下，启动了“渠道复兴计划”，出售品牌包袱——红双喜，改变了李宁以往以来的运营模式和管理思路。
在打造明星爆款上，李宁以10年约1亿美金的天价签下了NBA巨星韦德，更是以5年20亿赞助了CBA，通过韦德，李宁成功的与年轻受众拉近了距离，而且，每一次的韦德中国行都在李宁的操作下，获得了巨大的成功，直接拉动了旗下明星产品——韦德之道的销售量。
在投身于高科技的道路上，李宁通过与小米的生态子公司华米科技合作，研发出了李宁的智能系列，智能跑鞋，智能羽毛球鞋，通过智能产品——“烈骏”和“赤兔”成功的撬开了新的营收增长点。
大力开拓线上业务，绕开传统渠道，建立更高效的供应链体系，对电商的重视让李宁抓住了新一代消费方式。据李宁2016年的全年财报显示，其电商业务增长幅度一度高涨至90%。2015年，天猫李宁官方旗舰店销售额达到12.5亿元，全网运动行业单天单店销售额第三；天猫平台李宁品牌整体交易额超2亿，两项数据均稳居国内运动品牌销售额榜首。
在渠道建设上，李宁还启动了“渠道复兴计划”，据2016年李宁公布的财报显示，李宁净增销售点307个，并且进一步优化了线下渠道，改善了与加盟商紧张的合作关系。
在品牌形象的建设上，李宁本人更是身先士卒，亲自开通微，与年轻人打成一片。大力的提高李宁的品牌曝光度，目前，李宁的官方微博已经斩获了250万粉丝。经过重重改革后的李宁，从浴火中获得了新生。
今天，无数的企业都在研究和引用“李宁重生案例”，试图找到自身突围的逻辑和路径。因为在移动互联网时代，对于很多“漠视外部变化和疏于重视客户体验”的企业而言，想要做到突围其实是一件非常难的事！但是，令我们惊叹的是：李宁不仅是一名体育天才，而且是一位商业天才，李宁能如此快速而准确地按照互联网的逻辑，按照数字化营销的思维和路径，重新打造自己的数字化营销组织优势。毛泽东在《实践论》一文中指出；“马克思主义者认为，只有人们的社会实践，才是人们对于外界认识的真理性的标准。”通过李宁体育用品公司的数字化营销转型实践，我们总结出数字化营销实践的一般规律：
---拥抱客户、接近用户。研究客户的体验，进而研发产品或服务的方式；
---聚焦。在互联网时代，聚焦于1-2个赛道，才能把产品、服务或业务做到极致。
---打破边界，跨界合作。互联网时代，不是“个体营销”，而是“联合营销”。
---让目标顾客群体或用户，参与到公司的运营中来。
---大数据运用。
这是企业领导人每天要思考的课题。
全新的绩效认知
长时间以来，我们习惯用“经济周期”、“产品生命周期”、“消费周期”、“基业长青”、“百年老店”、“持续的竞争优势”等概念来表述我们对企业实力、竞争优势、发展愿景和未来方向的理解、做法和追求。
而实际上，资源优势已经无法给企业带来竞争力和持续的竞争力优势，组织优势的周期正在缩短。
周期是一个汉语词汇，读音为zhōu qī，出自《敬斋古今黈》。若一组事件或现象按同样的顺序重复出现，则把完成这一组事件或现象的时间或空间间隔，称为周期。从时间的维度解释，事物在运动、变化过程中，某些特征多次重复出现，其连续两次出现所经过的时间叫“周期”。我尝试用周期的概念，来论证“外部绩效”与“内部优势”的关系及今天我们关注“外部绩效”的必要性和迫切性。
所以今天，我们必须有全新的绩效认知，一、绩效不一定产生利润和竞争力；二、重新认识员工的工作成果；三、建立“从外向内”的绩效思维；三、用相关关系，而不是因果关系设计绩效考核制度；四、靠“动态的组织管理”去创造绩效成果；五、外部绩效决定内部绩效的有效性。
合易观点