找准你的职业锚—下篇

我们知道了人员的特点怎么样才能够去找到、去确定自己到底是属于什么样的职业锚呢？网上也好，专业平台上也好，都有很多的测评工具，比方说16篇幅也就是人格因素测试卡氏的量表，这个也是采用的比较多的，也是比较成熟的测评量表。还有呢就是DISC性格测试，还有就是明尼苏达量表，包括霍兰德职业倾向测试量表以及这个EPQ艾森克人格测试量表，这些都是经过了很长时间的使用，在一定程度上对于他的信效度有了相应验证的这样的一个量表。

提示一下：这些测评出来对于人的性格类型的分类他是各不相同的，有的比如说是分为六型的，有的呢可能是分成八型的，但是对于每一个类型它对会有相应的描述。可以结合测出来的描述对照着几种职业锚的特点去分析和推导，找到一个初步的职业锚定位。

除了测试以外，人力资源管理其他方面的一些工具和机制其实也能够为员工去寻找自己的职业锚提供一些帮助，比方说建立完善的岗位说明书。为什么建立岗位说明书跟职业锚有关？员工他去尝试做不同工作的机会还是比较少的，如果说咱们有一个完善的岗位说明书的话是能够从这种岗位职责、任职资格、知识结构、能力结构、包括工作流程、输出成果等等这些方面对这个岗位工作有一个详细的说明。虽然不干这个工作也能够较多的去了解自身岗位或是其他岗位详细的工作情况。通过这种了解可以去分析明确岗位发展的机会。我如果说想要从事这样的岗位，我应该具备的一些条件。帮助员工更快、更多、更准确的去识别分析自己的职业锚倾向。

那么第二个就是建立多重的职业生涯发展的阶梯。在组织中建立多重的工作职位的发展的路径，尽量使每种职业锚的员工都能够找到生涯发展的方向，帮助员工找到自己在特定的企业当中职业的技能点，建立起和员工的这种职业发展意愿和需求相适应的、多通道的职业发展的阶梯。员工也可以在这个规划的基础之上结合自己的兴趣，在组织内部去选择自己合适的发展路径。每个员工都有了更多的职业发展的机会，对于员工提高积极性、明确自己的职业形象都是很有帮助的。

那第三个是建立岗位的轮替制度，通过让员工短期实际的体验来找准自己的职业锚。

那第四个就是建立明确的岗位序列或是等级的待遇的对应，工作环境的对应，规则的说明。大概能知道我如果做这个我能够得到什么样的工作环境、工作待遇、工作性质，让员工也能有一个身临其境的感受。

那么下一步我们在职业锚的测评基础之上我们还能做什么呢？

比方说我们确定了相应的职业锚，那不同的岗位，胜任的素质能力要求是什么样的，我们可以针对职业锚做深化的设计，做相应的素质能力模型的构建来帮助员工确定职业锚。然后再一个就是人才梯队建设，这个跟咱们的职业锚的这个测试关联度比较高，对于组织里面处于相同职业锚的人员，那我们可以针对于不同的专业序列去做人才梯队的建设让这个员工在组织发展里面有被规化的这种感觉，帮助他们去明确我目前所处的阶段，那我下一步的目标在哪里，然后我们可以通过什么样的一些路径去到达我下一步目标。第三个叫员工的等级管理，就是给员工设立专业技术的等级。比方说我一个新的员工来到了银行，我可能从柜员做起，但是如果我柜员有足够好的这个业绩，包含我有很多的做信贷的这个潜质的话，我可以走客户经理的发展路径，那客户经理的这个发展路径上面你也可以给他规划，比如说这个见习的客户经理、初级的、中级的、高级的、资深的、首席的，让员工能够一步一步的寻找自己的这个目标，去不断的去提升自己，追求更高业绩的输出。然后再一个的话就是职级薪酬的这个体系的设计，跟我们前面说的这个等级观念相关联的。在确定了这个员工的岗位之后，不同的岗位所属的岗位等级是不一样的，相同的岗位不同的人员所处技术水平的等级也是不一样的，那横向纵向我们就可以做矩阵式的职级薪酬的设计，让员工能够比较清晰的看到自己的能力、待遇与这个工作机会的对应关系。这个也是在我们这个职业锚领域里面可以接下来做的更进一步的、深化的人力资源模块和领域的设计。

最后看一下职业锚工具成功的应用。丰田公司基于职业锚的测评结果对员工有一个有序轮岗的统筹安排，就是你有这样的职业锚的倾向，然后公司会给你做相应的轮岗的安排和打算；在华为和中兴分别做了双阶梯的职业路径和管理研发业务这样的一些应用案例，大家有兴趣的也可以去了解下。不管说是企业锚也好，还是测评工具也好，实际上它都是帮助员工更好认识自己，帮助组织更好认识员工的理论和工具方法，更加重要的是管理者要怎么样去用这些工具，得到了我们想要的测评结果之后，要怎么样灵活的去运用他，怎么样去配置人，怎么样去激励人，我觉得这才是更加重要的。