最近看了很多文章，在大面积的吹捧OKR，说KPI已经不行了，日暮西山，在这里，可能我要替KPI说一句：“我可能还有抢救一下的必要”。
OKR的出现，看似宽松的绩效体系，让大家对KPI的印象全都变成了索然无味，因为纵观国内的企业，执行KPI绩效体系的公司，看似效果都并非很好。这其中有人的因素，也有企业的因素，但可以说，绝大多数，并非是KPI的因素。
KPI为什么在中国执行的如此差？这其中，就要讲到KPI的制定和管理了。
首先来看看具备KPI有效执行的几个因素：企业有明确的价值取向和目标、管理者存在推动绩效考评的动机、企业能够承担绩效考核的成本、企业提供的薪酬福利具备竞争优势以及员工的岗位、工作职责的明确性。在具备这些原则的体系下，企业首先了解自己的目标，了解员工的工作，在愿意承担成本的基础上为员工提供一个具备竞争优势的平台，在这样的背景下，KPI才能体现出具体优势。
在具备执行的基础上，企业要设定一个有效的KPI，需要综合多方面原因进行考虑。KPI来自西方，是舶来品，所以我们也按照西方科学管理的本质来看待KPI才能知道为啥西方KPI执行的效果还是不错的。
在西方管理学中，对于设定目标，是要在假设前提下，设定的目标才是成立的，这里需要说明的是，在西方管理学中，假设前提，是指在充分分析，具备良好的数据基础上。反观国内大多数企业，在设定绩效的时候，有多少企业的目标，是建立在这个基础之上？
假设前提，相信大家很多人都听过，尤其是那个关于爱因斯坦讲得两个烟囱修理工的故事，其中讲解的就是假设前提。在符合逻辑的基础上，找到问题的本质，否则，我们在对不具备假设前提的目标进行分析、分解后所得到的结果，最终可能就是一个可执行性较差、毫无意义的结果，甚至带领企业走向错误的方向。
在强调了假设前提后，在日常的KPI操作中，过程管理也是KPI应用的一个重要点。
很多公司在设定了KPI之后，就束之高阁，多数时间都是在年末的时候才对KPI进行统计，然后进行所谓的分析，这份KPI结果就决定了一个员工这一年的绩效结果，这是因为很多企业的KPI是按照年度走的。
这里要拿OKR进行举例了，很多人在推荐OKR的时候，都会说OKR是及时追踪，获得反馈的，而KPI的反馈时间过于延缓。针对这个问题，我们不妨换个角度来看待这个问题，KPI的设定为什么一定要按照年度进行设立，年度进行考核？根据笔者所了解的，很多企业的KPI就精细到了月度，季度，这些KPI指标都是从年度的KPI指标中进行分解的，能够很好的从每一个阶段，得到有效控制，保障企业年度KPI的执行结果。
在这里还有一个关键的问题就是一旦目标拆解，就变成了短期目标，短期绩效目标设定问题是争议很大的。在前两年有一篇非常有名的文章叫做《绩效主义毁了索尼，害了百度》，看完这篇文章的时候，其实我内心是持有不同态度的，这篇文章所提到的“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，可能并非是在一个正确的环境下设立的绩效指标导致的。
短期目标的调整和设立，应该是相互进行关联的，各层级之间进行绩效关系挂钩，例如一个经理下边有3名主管，那么这个经理的绩效权重，就应该是要承担3名主管的绩效均值的前提下，完成个人的重点工作目标，通过上下绩效指标的挂钩，对绩效目标的设定进行平衡，同时指导下属完成共同目标，不让绩效目标成为孤岛，将有利于企业KPI的整体完成。
在解决了短期目标的设定问题基础上，我们再对过程进行管控，从绩效信息的收集口径、周期、绩效统计准则、绩效分析工具及方法的制定，根本上解决在绩效管理跨度较长的问题，通过对过程的管控，来进行绩效结果的控制与预判。
通过上述几个步骤，相信你也已经知道了，KPI与OKR一样，都是需要进行不断优化和管理的，很多企业在制定KPI的时候自身就没有着重的考虑KPI的执行，自然就造成了企业的绩效乱象，在对企业的绩效进行不断的优化后，相信你会对KPI有新的感受和了解。
无论是KPI，MBO还是OKR，都只是绩效管理中的一个工具，并没优劣之分，主要还是在我们具体运用工具的方式和方法上。KPI最终的结果不好，需要从多个维度来寻找问题，是目标的设定存在问题，还是在KPI的过程管理存在问题，同时要结合企业的运营模式，来判断KPI是否契合企业的运作方式，通过不同的分析，再判断KPI是否有错，而不是因为KPI的结果有了瑕疵，大家就把所有的问题都归结到KPI身上，这可谓有推卸责任之嫌。
总而言之一句话，根据企业运营，选择符合企业实际情况的绩效管理工具，而不是跟风，人云亦云。从企业自身分析问题，有根据的处理企业KPI的问题，才是绩效管理改革的正确之路。
合易观点