如何合理的设计业绩目标

很多企业为销售人员设计业绩目标的时候，经常会碰到的问题就是业绩目标会让销售人员存在不满，这主要体现在业绩目标设定过高，不符合企业的实际情况。在业绩目标的设立过程中，大量的人员对于业绩目标的不满，造成工作中的懈怠，影响公司的整体发展。

从实际操作的情况来看，业绩目标在设计的时候，一般都是根据企业的总体业绩目标来进行部门和个人的业绩目标分解，这个时候就需要注意的是公司的业绩目标设计过程中，业绩目标是经过推算并进行过验证的合理目标，这个点尤为重要。

如果在设定企业目标的时候，采用的是“拍脑袋”的方式，企业的业绩目标就会存在要么过高，要么过低的情况，如果企业设定的业绩目标是过高的，在经过业绩目标分解到每个员工身上，自然就存在着员工看到的是无法完成的业绩目标，很难能够给员工带来激励。如果业绩目标在公司层面就设计的过低，那么在实际的工作中，业绩目标的设定极易达成，也会对公司的发展存在着重要的影响。

因此在设定公司业绩目标的时候，要根据公司的年度战略、企业的实际运营情况、行业、市场的发展情况等多个方面来综合分析，设立一个合理、经得起推敲的业绩目标，才是解决员工对于企业业绩目标不满的根本。

在这样的情况下，大量的企业开始采用员工业绩目标与公司的总体业绩目标不在进行挂钩，针对不同的员工设立不同的业绩目标，主要是考虑到公司的员工水平参差不齐，存在着个人能力不同，工作业绩完成的目标也肯定不相同，对应的就是在薪酬和激励方面进行宽带设计。但是很多公司也想采用这样的方式的时候，就会发现，在设计员工的业绩指标的时候，到底应该怎么分配？

以快消品行业为例。目前很多企业的员工业绩目标和公司的业绩目标都不再进行关联，主要采用的方式就是通过统计学的期望值理论，来对公司过去一个周期（通常是一年）所有员工的业绩完成情况进行分析，通过计算，得到同一职位所有员工的业绩平均数。结合企业的战略发展目标、实际经营经营环境的变化、行业及市场的发展情况，作为考量因素，以平均数作为基础，进行设定，如果员工的业绩总和无法满足企业的业绩增长总和，则通过添加员工数量或开拓全新渠道，用以满足企业的综合发展。

在实际的业绩目标运用上面，对于能力强的员工，业绩目标进行一定程度的上浮，使能力强的员工在完成公司业绩目标的时候，能够做到“跳一跳”就能够达成个人业绩目标，促进员工能够主动寻找方法来达成个人的业绩目标，帮助员工和公司共同进步。

而还有一部分的员工，由于水平的差异，在完成平均值目标的时候，都是需要努力完成的，在实际的操作中，根据业务团队针对目标的完成情况进行分析，能够针对员工的综合能力进行评估，针对有潜力和努力的员工进行定向培养，反之，对于止步不前又不努力的员工，可以进行裁撤、劝退。

看到这里，就会有人说，公司也会有一部分员工能够在正常发挥下就能完成平均数的目标，这些人的目标是否需要调整。其实在公司的发展中，会有大量的普通员工在正常发挥下就能完成公司的业绩指标，这个是一个正常比例，如果特意调整指标，就会依旧存在着让员工感觉目标存在过高的情况，如果员工想要拿到高激励，自然会自我驱动，完成更高目标，所以这个比例的员工就正常按照平均值设立目标即可，毕竟每年的指标都是通过平均值来进行设定的，因此指标也会不断的提高，没有必要单独设立。

综上所述，员工的业绩目标设定是一个需要非常慎重的工作，大量销售人员的业绩指标与他们的收入和激励（职位提升、薪酬调整）存在着重大关联，因此，合理的设定业绩指标，是需要经过慎重的考虑，仔细的演算和论证后，才能确定的，切莫“拍脑袋”，否则在就会出现员工对于公司的业绩指标过高引发的不满，或者是公司对于员工业绩指标过低而引发的不满。