抓住积分制管理的灵魂：积分标准

王凯，合易咨询（集团）机构薪酬管理高级咨询顾问，常年致力于企业薪酬与激励研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

积分制管理具体来说就是用积分（奖励分和扣罚分）对员工的日常表现和工作成果进行量化的考核，最后通过积分汇总来呈现考核结果的一种管理方式。

积分制管理的应用涉及到一系列的问题，包括判断企业是否适合、积分标准的构建、必要的管理配套等。前面我们已经和大家探讨过哪些企业适合实行积分制管理，现在就来说说如何构建积分标准。

积分标准可以说是积分制管理的灵魂，积分制管理推行的效果如何，很大程度上取决于积分项目的选定和积分标准的设计。

一、积分项目的选定

积分项目的选定，其实涉及到的就是积分制管理所涵盖的范围是哪些。是针对业绩指标？还是临时性工作？还是行为态度？实际操作中，针对哪一类的都有，但是应该还是以后面二类为主，以业绩指标为积分范围的还是比较少的，通常业绩指标的考核还是采用KPI考核效果更好。企业在具体选择时还是要结合积分结果的应用来确定，如果积分结果只是应用于福利，那么就以后两项为主即可，如果积分结果要应用于绩效工资发放，那么就应该以业绩指标考核为主。

这里说的业绩指标并不是单纯的指量化的财务指标，而是包括从岗位职责出发所应该达成的财务指标、职责任务指标，管理者还应该包括管理指标。这些指标可能是以量化指标的形式体现，如“销售计划达成率”、“回款额”、“质量达标率”、“培训课时”等，也可能是以工作计划的形式体现，如“本月完成XX区域市场调查，出具市场调查报告，一次评审通过”、“本月针对新入职员工开展岗前培训，全部考核通过”。如果将业绩指标作为积分考核的范围，笔者建议采用百分制或千分制模式，将岗位所有职责对应的指标或任务全部罗列出来，按照重要程度分项设定标准分。每个月月底将当月实际所作工作进行累加盘点，计算实际积分。与财务相关的业绩指标未完成扣分，超额完成加分，其他指标未完成扣分，不加分。如果当月开展的工作少，自然积分就会低，以此方式推动员工积极主动的规划个人工作。

临时性工作可以界定为职责外或模糊地带的或无法提前预测的，临时增加的工作任务。这一类任务的承担往往是需要员工额外付出时间和精力的，因此可以按照任务承担的事项和频次给予积分，也就是干的多给的多。当然员工只要承接了临时性任务，完不成也一样是要扣分的。

行为态度方面的积分，应该是应用范围最广的。具体可以包括责任心、团队协作、执行力等等，积分项目的来源应该以企业文化价值观为主，将积分管理与企业文化的落地执行紧密关联起来，因此又可以叫做价值观积分。价值观积分的表现形式最好是行为化的，员工在工作中展现出了某一种正向行为特征就可以加分，出现某一种负向行为特征就必须减分。

二、积分标准的设计

业绩指标、临时性工作、行为态度这三类都考核的情况下，建议积分总额中以业绩指标分为主，至少要占到60%以上，其他两项为辅。如果只考核临时性工作、行为态度指标，则要结合企业的发展阶段，快速发展的企业，可以以临时性工作为主；稳定发展阶段的企业，临时性工作较少，就要以行为态度指标为主。

以谁为主，就意味着该类指标的积分标准相对要高，如设定某企业的积分为千分制，则业绩指标总标准分不能低于600分。这600分要分配到该岗位的各项职责任务中去，分配时也是要考虑职责任务的重要性的，重要的分值自然要高。实际操作中，以600分为基准，当月如果某项工作未完成就扣减该项分数。

临时性工作因其具有非本职、不确定性、事先很难预测的特点，只能是按照类别设定标准，或者以预估工时设定标准。如某景区到旺季或节假日，后勤人员都需要去帮忙维持秩序，这就属于非本职的临时性工作，就可以按帮忙天数设定1天10分。

行为态度的分数标准则可以以行为特征发生后对企业的价值高低为依据设定加分标准，反之则以给企业造成的损失大小为依据设定减分标准。如生产制造企业安全大如天，那么和安全生产关联性强的岗位，安全意识、安全操作方面的行为特征就必须是高分奖罚，甚至是一票否决、积分清零。

总之，积分标准的高低要以企业管理需要为出发点，企业关注什么，哪方面的积分标准就可以设定的高一些。

积分项目和积分标准的设计通常都不是一蹴而就的，往往是在执行过程中不断丰富和完善的。所以企业在最初推行积分制管理时，没有必要一上来就追求积分的完整性和合理性，这样很容易造成积分规则迟迟定不下来、推不下去。可以先推出讨论稿，设定一个季度或半年的期限，边执行边让员工补充完善；然后推出执行版V1、V2等，甚至可以是每年更新的，使积分制的运行与企业管理需求始终保持紧密贴合的状态。