企业转型与文化变革（3）

每个企业在长大的过程当中，当他业务板块发生变化的时候，文化他也会做些调整。调整的目的是对他战略和目标去高度契合，他的核心的价值观没有变。文化的演变过程当中，一旦有新的文化元素的时候，你再反过来看一看我的业务有没有发生变化，业务的边界有没有在扩张，我的市场边界也会发生变化，是不是从本土企业变成一个全国性的企业，从全国性的变成全球性化的企业，有没有做到线上，有没有进入到互联网的这个大的领域里面？未来跟我们的新的这种黑科技有没有去嫁接？然后我们的人才结构也会发生变化。

文化的演变跟业务的目标变化、发展有关，客户的需求变化，文化会变，环境也会变，要速度至上。

华为精简流程的时候，增加了一个新的流程点的时候必须给我砍掉两个旧的流程点，这就是高效率。其实所谓企业高效讲的是一个文化的理念，但是加一个节点去两个节点这是规定，这是制度。很多的企业文化层面里面从高效啊、创新啊、学习啊都有，都是范式的东西，但是你有没有你企业特色的支撑点这个真的很重要。文化最终打造的是价值共识、行为共识。所有的理念下面，制度配套的东西是什么？比方说像华为就是人才管理，特定的规则落地靠流程、就是制度。

我们前些年做了一家50年的老国企，干部是能上不能下。然后经过我们上次人才盘点整个中层干部换掉20%。做完了以后，你不再做了就是一场运动，如果把这个写进文化里面就是一种理念，就是能上能下而且形成一个常态，要有人才动态管理的制度去支撑他。

一个好的理念要落地，你跟他说100遍都说不通的话，还不如就快快的上制度；如果你不能快快的上制度就制造一个特别的事件，让他立马转变，就是叫特殊事件的营造。很多很多东西他的变化就在一念之间，但是要想营造这样的事件，那你就要精心策划了。海尔砸冰箱的故事就是事件，质量是企业的生命线！

我们如何进行文化变革，第一个步骤就是首先要定一个文化变革的概念。不能为文化变革而变革，一定要结合自己自身企业的业务发展目标去定义文化变革的目标，然后在这个基础上来构建文化诊断模型，找到原来的文化什么东西是要传承的、什么是要摒弃的，还有什么元素要新增设？在文化诊断的基础上进行梳理。第二步就是要去说明为什么文化变革是企业成功的核心。你说我们的文化建设对业务的增长有积极推进作用的大家都会投入资源来做。第三点评估当前文化和未来文化之间的差距。当前这个企业他的文化氛围是个什么样的？。是一个高效的、还是低效的、是一个稳健的、还是急进的；是一个创新的，还是一个保守的，是人文的，还是一个专制的。通过这样的一个比对，打造新的文化元素。

创建新的文化元素的时候有两个考量。第一个考量就是外部视角，环境、行业、还有就是客户的需求变化来提炼我们的文化因子；内部的视角就从业务的发展，就是当下我们存在什么样的问题。内部视角、外部视角可从几个角度来去构建文化的体系，然后进行文化落地和效果评估。文化落地是要靠有载体的，要不断的培训、推广和宣贯，在后期的制度牵引下有的人可能变化更快一点。在推进过程当中，有个最最重要的动作就是对全年会有一个评估，都有哪些新文化制度的推进，大家执行的怎么样？包括文化价值观的考核。

导入文化的最佳时期有两点，一个是在企业快速成长当中，既有硬件保护又有士气的时候；还有一个企业面临生死存亡的时候，就像我们今年的疫情期间。整个文化的推进就是一个螺旋上升的环节。你建文化要解决什么样的问题？要达到什么样的目标？

肥西农商行他在当地银行里面的市场份额也是最大的，但是他对固有的传统的观念文化很不满意的，他提出的目标就是打造竞争力、增强凝聚力。竞争力，比如说你的市场拓展、客户服务、组织效能、文化现状等等，通过诊断提出来文化变革的一些方向。

如果文化变革就是我们这个企业战略转型，就是说我企业正在转型中，我需要聚焦我这个转型目标去落地，整个的框架要重新搭建。自己给企业做企业文化诊断的时候，先要把这个影响转型目标落地的内部因素、外部因素找到，做成一个调研问卷，然后调研你的客户、员工。首先要明确你的目标，然后进行问题假设，问题假设是你设计一个调研问卷的一个基础技术。调研问卷收上来了有很多的问题，你要对这些问题进行识别，什么是关键性的问题，进行对关键问题的成因分析，

发现我们要什么样新的文化元素。