企业转型与文化变革（2）

转型成功的要素我们可以从下面几个方面来看，一个就是我们在文化的塑造上。在我们转型的过程当中我的文化应该做出哪些改变？业务模型转型的定位确定了，那我的商业模式要做出什么样的改变？我怎么去帮助客户更好地去创造价值？除了这些要素，转型当中挑战在哪里？人！人的惯性思维！企业文化打造最终就是要转变员工的行为，把企业的这种价值共识变成员工的一个行为。战略和文化是什么样的关系？是相辅相成的。

文化为战略提供的一个动力，战略实现路径下来以后，组织当中的人他是不是愿意去做，最后产生这个绩效结果，最后让整个战略目标实现,文化里面就叫绩效导向的文化。

业绩导向的文化，它有一种成就感，就是荣誉感，用钱衡量不了，但又是在无形中起作用的。

文化的作用是内驱动力，要大于你外在的激励。用你的企业文化去跟他沟通、跟他对话效果好的多得多。所以文化管理掌握了方法论比我们这些流程、制度可能还要更加的关键。但是文化真正的落地又确确实实离不开制度的引导，因为世界上只有两种人。一种人我信，我就能看得见；第二种人我看见我才信。我信我就看得见他是有信仰、有定位的。所以我们在文化的打造过程当中，文化和战略——战略又变成流程、变成组织架构、变成我们的若干制度再去支撑，那我们的文化对他来说是内驱动力。不论是我们的组织变革也好，还是我们人力、人事制度变革也好，文化是战略实施的一个关键。零五还是零六年也是给他们一家国企企业做企业文化体系导入，当时他们也正在做一个转型。我问他，你们做文化是为了什么？他就说我只需要你这个文化给我做完了以后，扫除我在转型过程当中的阻力和障碍就可以了。他原来就是医药批发零售行业，他们想要做药室管理，从传统的商业模式转型变得有竞争性、有更多的赚钱机会。一个真正优秀的商业模式叫多节点创收。多节点创收的整个盈利模式对企业来说，抗风险能力强、利益最大化。

文化变革项目的成效是双方面的，既有业绩的增量，还有人员行为的变化，观念转变了他就会有行为的转变，行为的转变就会有结果的变化。如果说我战略转型了，我要从线下业务到线上业务要同步，或者我要说本国内的这种贸易做到国际的贸易，当你的整个业务形态、业务定位发生变化的时候，你的文化如果不跟着变行吗？你开始要做国际、跨国的，你要有国际人才引进，如果你的文化元素不发生叠加、不发生变化，高级人才的引进文化不融合。所以当我的战略发生变化的时候，我们来看看我们的文化元素跟我们新的战略，是相互支撑呢，还是相背呢？还是我们要增加一个新的文化元素才能确保我们的新的转型目标能够落地呢？这是我们今天想要带给大家的主要思想就是：文化和战略相适配；当然，文化和制度也要向适配。

所有的变化，所有的愿望、想法都要跟企业的管理要素去适配，这个转型才会有可能成功。在这过程当中，商业模式变更，管理模式变了，导入到文化，集团里面的核心价值观是高度一致的，行业文化的烙印会在各个板块里面呈现出来。

这里面也有一个案例在禽流感那个期间，希望集团是做饲料的。不转型这企业撑半年、撑一年，能挣多少年？其实一个企业转型有的是内在的因素，有的真的是外部的环境。他原来要做世界最好的那种饲料企业，他后来做了改变，要做农牧食品行业的领导者，这里面他就是全产业链了。饲料从价值链创造上他是一个中间环节制造商，然后他开始往上游做养殖，养殖完了以后，做食品深加工。战略上来说叫纵向一体化战略的延展，向上游延展、向下游延展。饲料是他的、养殖也是他的，然后最后就是食品他说是绿色的。成本可能也会高一点，但是你要知道现在的消费观念不是买最便宜的东西了。六和集团他在什么样的背景下转型，战略定位以后，他的文化怎么去调整、来变化，整个的人力资源的一些相关制度方面要开始怎么做。

然后我们再看下盈利模式的改变。最近这四五年吧，我们合易服务了很多年的老客户有一些共性的问题就是：销售规模增长很缓，这个其实也是一个非常危险的信号，因为你所有的成本都在增长，说不定哪一天你的现金流出现断裂。企业怎么才能做增量？所以现在很多企业考核的时候，他们把这个指标一分为二。存量可能是我们原来的渠道、原来的产品、原来的销售模式下代表各种创收；增量销售就是我们的新业务、新产品、新市场、新模式带来的这种创收。企业的可持续增长就是这样子的。其实你要知道人们的惯性习惯是愿意做老客户老面孔那你要改变他的习惯怎么改变？要做制度去引导，绩效考核指标设计就是一个制度规则，你完成了存量收入你可能只能拿1/3的奖金，你完成增量收入可能拿2/3的奖金，那个提成50%，这个提成20%。你不做，原来的收入利润减掉一半，本来1年能赚30万的地方你现在只能赚10万,用制度去倒逼他们。不论是做领导者，还是说中层管理者需要你有管理的主张，就是我们今天要讲的文化呀、你的价值导向。

然后我们来再看一看这个人才结构的改变，企业想进入一个新的领域、想实现一个新的业务转型，实现一个新的任务目标，但是你人员的结构还是老团队，你转型怎么做？我们要通过人才盘点的技术对我们配置的数量、人员的结构要做出分析，我们还要看看老的业务，他的人效指标会越来越低，是被什么拖垮的？ CEO的人才账簿，一个是财务账簿一个人才账簿，人才账簿至少每两年要做个大盘点，每一年要做个小盘点。盘点完了以后，一个是人岗匹配的优化，一个就是为新业务时刻准备着。再有一个就是数量也够了、质量也够了他愿不愿意去变？你有没有在制度配套上让他去从不想做到想做，然后到特别有追求，这一块其实我们也要去做些系统盘点。

这边也有一个案例，中国的五百强，他们是做能源的，做燃气的。江苏地区的一个公司，他们那个干部任用的时候，有一个轮岗制。原来的干部就从江苏地区出去的，当时是出去的身份是市场总监，然后现在又回来去做总经理，然后他回来的时候就会发现，各个分、子公司的老大和一些中层全是老面孔，他觉得是个问题点，找到我们说是要做一个全面盘点。当时呢，他的目的就是希望能够对团队的调整；另外一个呢？他的一个痛是在新业务转型。根据他的这两个需求和目的开始做调研、建模型、设计工具，然后访谈完了，他又找到了我们，他说我还有个需求，这个报告里面我想看35岁以下的年轻人现在的表现情况，帮我重点的做出一个梳理盘点；然后呢？可是我第二个需求就是把我这次盘点下来中、高层这些管理干部那些具有创新潜质的人群，你帮我系统识别一下，其实这个已经滞后了他应该前面告诉我们就更好。回来以后，通过各种工具做了一些摸底，每个人有个人报告，加上总报告。其实每个企业的那个老板的脑子里面，他对每个人他是有个印象分的，他觉得这个基本上八九不离十了。后来我跟他说，我说确实有点遗憾，你要提前规划说有这样的一个需求的话，我上来会帮你建一个创新潜质人才模型，我会根据这个模型去设计评卷、设计公式。

这项目结案掉了，但对我来说我觉得这事没完，还是要帮他再继续做点工作，把他泛能新能源转型的那个业务模块、流程也找到他一些核心人物沟通交流了一下，帮他开发了模型发给了他，我说等到下次你要再对这个人群、群体进行选拔的时候，优选的时候、重新配置的时候，请精准的用这个模型。从传统行业转到新的行业，你首先转型意愿是至关重要的，你的跨界思维、你的学习能力、包括你的行动力，四个维度里面又分拆了若干个小项。