企业转型与文化变革（4）

为什么文化是业务成功的核心，其实不光是说对于长期经营业绩增长有帮助，对当下目标的达成也是有帮助的。它不仅仅是代表长期收益，如果建的非常好的话，短期收益是也是能看得见，至少在你跟去年的同期的这个财务报表的对比上，你是能看到非同一般的增长量。

第二个就是文化在这个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素，但是你后面战略方向、人才队伍建设，方方面面核心的东西不要跑遍。

再一个就是对企业长期经营业绩存在负面作用的企业也不罕见。干什么事情都是要想一想、放一放，每次会上都不做结论，大家不愿意担责，所以效率不高。

企业文化尽管不易改变，但是可以转换有利于企业经营业绩增长的企业文化，你可能改变不了他,但是你要在制度上、氛围上营造起来。比方今年2020年了，我们又有新任务承诺书，大家开始主动上台去签，如果20个干部上来了15个那下边5个坐的住吗？绝对坐不住！签了这个东西会刺激他，面子很重要的，进步就要有行动。

一个高效率的人把他扔到了一个低效率团队里面，他会低效；若把一个低效的人放到你的高效的团队，久而久之，走路都是带跑的，要不然他会被这个团队视为另类。

这种压力、氛围说不清、道不明，但是他就是在改变。所以文化真的很重要，尤其是你要引进中高层三观不正的人、负能量很强的人千千万万不能在这个位置上，他会影响一群人。

文化是业务的基础是个什么逻辑呢？就是从认知—认同—承诺—行为尝试—行为回报—行为循环，然后到最后的知行合一。为什么华为的人均创收在全球同行中也算高的？钱砸出来的。人是有潜力、潜能的，但是这里面不是所有企业都能学得会、学的来的。你会发现当你自信达到一定台阶的时候，对潜能开发是从外而内的这种力量。有了对成功的一种追求，对个人人生目标的追求，就会有更好的认知度。

还是讲那个案例里面，他原来觉得我这地方已经是市场份额最多的了，所以他是守，不是攻。你们想想看当今、当下的市场能守得住吗？你想保存存量保的住吗？那你收不住就只有进攻。除了守住自己的市场，你还要去保持这个存量，还要去拓展新的增量。原来大家正在按部就班，比较舒舒服服的待着,他们的现状都是这样的。我们要构建新的文化转型的时候怎么做呢？

要反其道行之。我们在做文化过程当中穿插了一个动作，就是干部的竞聘。

然后围绕着这样的一些变化，他们应该对应的有哪些文化因子。然后再针对下面的现状，怎么去主动变革？比如说你要快速去行动啊，你要是责任担当啊，你要去持续改进啊，然后你还要思变，你要不断的去让自己变得更优秀。在许多业务全球化的过程当中，他们的这种以客户为中心以奋斗为本，最原始的核心元素是在保留的，然后为了他现在的这个业务战略有新的元素。比如说尊重个性熵文化华为之前做的很有特色。他讲热力学第二定律：在一个封闭的系统里面，能量是由两部分组成，一个有效能量，一个无效能量。无效的能量如果你不去打破，不去改变他，他就会变得越来越多，最后这个企业就会死掉。所以他通过很多的变革机制不断的让整个组织充满活力。您要么在最好的时机发挥你的作用，否则你就应该离开这个团队，把这个位置让出来。

通过全球化他里面最典型的就是说宽容的文化，包容的文化，还有一个尊重人才。因为有了这样的一种宽容的尊重人才的机制，他会有一批最优秀的、特别有个性的高级研发人才在他这个平台里面能够沉淀下来。

你会发现每个企业都有很牛的，尤其是那种技术型的人才都有的小脾气、小个性用人所长实际上这话说起来容易，做起来很难的，观念要发生改变。所有的制度出台都应该跟我们的文化高度契合。所以我们在做文化体系构建的时候，有一个非常重要的环节叫制度的文化的历史性梳理，会把企业的所有的人事制度拿出来，一致的、相悖的、还需要新增设的那么都要梳理出来的。比方说你对人才竞聘的制度要出台，其中有公平、公正原则，那背后是不是你的文化？是不是你的管理价值主张？当你的制度跟你的文化不一致的时候他会矛盾。

还有企业里面就是奖罚分明。什么情况要奖？比方说他做了一个超出他职责以上的一个创新建议。你的文化理念一定要对比你的战略、你的文化、你的制度是不是高度一致。

再讲一下就是如何推进文化变革，整个文化体系创建通过战略适配性，我们从几个维度，外部的环境、行业、地域、文化，当你的企业工厂开到美国了，那你的文化元素是需要做叠加的。客户的价值没变，但客户的价值排序发生了变化。这个诊断完了以后，原先优秀文化的这种因子的传承，然后还要增设新的文化元素，不良的文化要摒弃。通过这样的一个诊断，提炼、分析然后整合，最后形成系统化大纲。从使命、愿景、核心价值观再分解，最后要把这行为的级别都给他分析出来，还要给出行为等级描述。可以参考一下阿里，网上有完整的版本完全可以借鉴。

有一个案例，一家民企在汽配行业做的，服务的主要高端客户像上海通用、奔驰、宝马，业务发展到美国，美国的工厂前一段时间，特斯拉的副总裁带了6人团队去考察了，估计很快就会接单。但是他的文化元素跟他现在的国际化比对是有问题的，原来它的文化是强调的稳健、务实、严谨、勤奋、吃苦耐劳，更多的服务在国内，现在已经开始国际化，你整个过程当中你的文化怎么跟海外的工厂对接？大概是5年前吧，他总部要建文化体系，当时我就给他一个建议，不要光看你想做什么，你想导入什么文化，你必须去看看宝马、看看奔驰，他们的核心文化元素里面，跟他们是不是一致，如果不一致，你们将来合作过程中摩擦、矛盾多得很。一定要做调研，把他们的核心价值观做有效的嫁接。

还是一个我们做过的项目，一个国企上市公司， 5年规划他有一个目标目标定的还是比较有挑战性的，但是他的文化元素对他未来的发展目标是不支撑的。