组织绩效是“根”，个人绩效是“开花结果”

高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。

在服务规模企业的过程中，经常发现一个普遍现象：许多企业负责人纠结于先考中高层，还是先考员工？是考核中高层为主，还是考核员工为主？

我通常给出的答案是，员工可以不考核，先把中高层考核到位、管理到位，这句话听起来有些极端，却非常正确，因为在一个规模企业，中高层掌握了公司的各种资源的决策权和调配权。

用通俗的话说，企业是先要“组织绩效”，还是“个人绩效”？答案是肯定的，先要组织绩效。

组织绩效和个人绩效的关系

比如，一个果园的目标是生产出个大品质好的苹果，这是组织绩效目标。张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4 个方面进行制定。1、他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标；2、他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束；3、他要有人均效率指标；4、他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。

如果到了收获季节，生产出个大品质好的苹果，说明这四个指标与总目标是匹配的，否则就是不匹配的。

但是并不是个人绩效好，组织绩效就一定好。为什么会有这种现象呢？

原因就在于组织绩效的设计出了问题。组织绩效只需要回答一个问题：各部门和员工个人到底产出了哪些可分配的价值。组织绩效确定以后，个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。

只有组织绩效的指标设计好了，解决了“根”的科学性和合理性，个人绩效才能随“根”生发，开花结果，相互支撑。 

组织绩效支持个人绩效目标达成

组织绩效考核要与企业发展的阶段匹配，所以，组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。作为公司领导，总的期望是能够达标，但组织之间、部门之间、员工个体之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。完不成的组织，公司希望它们至少要守住底线，否则对总体目标的达成影响太大；能完成的组织，公司希望它们适当超额，以填补那些完不成的组织造成的差距。所有公司在考核体系上，设定“基础目标”、“挑战目标”、“超额目标”是比较合适的。

组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就支持什么；不知道要什么，就不会拿出强有力的支持措施和资源，单纯靠个人去完成绩效是很难的。

如何确定组织绩效？

通常来讲，高层的绩效指标就代表了组织绩效。那如何确定呢？最常用的就是导入平衡计分卡。通过平衡计分卡的4个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来定义战略目标。从这4个维度来定义组织绩效，一般来讲会兼顾企业发展的各个方面。各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。

如何确定个人绩效？

确定员工个人绩效最好的方法是“1-2个可量化的指标+各种任务考核”。为什么呢？很多企业给员工个人设定多个量化指标，试图通过量化指标达到考核的目的，而实际上，指标的统计和核算是非常复杂的，无形提高了考核的管理成本和陷入“为考核而考核”的怪圈。指标考核实际是结果考核，任务考核实际是过程考核。对员工而言，每一项工作任务干好了，自然会有好的绩效。水到渠成，讲得就是这个道理。