全方面思考，构建企业的用人标准

市场经济的新常态，使得企业谋取暴利的可能性越来越小，因此企业开始更加重视成本控制，以期通过降低成本提高最终收益，人工成本自然也不例外的需要控制支出。人工成本的控制并不一定要通过降工资来实现，毕竟现在人才市场上的薪酬仍然是上扬的趋势，降工资势必会造成人才外流。减员似乎是个办法，但是前提必须是每个岗位的人都能够尽职尽责，切实履行岗位职责，保证公司各项职能的履行及战略目标的达成。这就要求企业在选人方面要更加的注重与公司、与岗位的适配性，因此很多企业开始着手构建自己企业的用人标准。那么企业在构建适宜自己企业的用人标准模型时，到底应该从哪些方面着手呢？

一、行业特性分析

不同的行业因市场环境、作业方法、产品特性等的不同，而在经营模式、管理规范上有很大的差异。这些差异所形成的行业特性使得不同行业对从业人员在能力、特质等方面均有各自不同的要求。如商超行业普遍要求从业人员要有服务意识，制造业更关注从业人员的质量意识，而咨询设计类的企业对于从业人员的同理心会有更高的期望。

二、岗位核心职责分析

企业内有不同的岗位设置，每个岗位都基于企业的战略需求而承担着各自不同的核心职责。核心职责的不同，其工作内容、工作方法也会有所不同，进而对不同岗位上的任职人员提出了差异化的要求。因此，要想构建起针对性强的用人标准模型，就有必要开展岗位核心职责的分析。如销售岗位需要长期与不同类型的人员进行沟通、交流、协调工作、处理关系，技术岗位需要研发新的产品、引进先进的技术并转化、改进产品生产的工艺等等。

三、企业文化环境分析

企业组织是社会大系统中的一个子系统，社会大系统有着鲜明的环境特征，每个企业组织也都有自己的小环境，这个小环境就是每个企业的企业文化。企业文化的形成源自于企业的成长历史、行业背景、经营模式、管理风格，它的形成是潜移默化的，是历史积淀的产物，不容易受到企业内进进出出、停留时间或短或长的各色人等自身特质的影响，反而会制约着企业内从业人员的行为表现，成为其业绩好与坏的推手或助力，因此企业在选人的时候一定要选取与自己企业的文化环境相适配的人员，而不是随意选择。例如有些企业中结果、效果是评判事物的最重要标准，所以人们会极其注重做事的效果。有些企业强调团队观念，企业的运作基本围绕团队进行。

四、企业战略目标要求分析

从业人员进入某个企业就将其个人的职业生涯发展与该企业的发展关联在了一起，为这个企业认真服务也就是在为自己的职业生涯争取机会。这种机会的争取一方面在于其个人意志及努力，另一方面也取决于其基本素质是否与企业的战略发展方向，即战略目标相匹配。如有些企业的战略目标基本上都是财务指标，是公司生产经营最终成果的体现，说明企业关注的是当期业绩。以市场份额为战略目标的企业往往具有一定的资金或资源，不担心当下的生存，追求的不是当期业绩，而是企业长远的竞争优势。也有些企业的战略目标即提高企业各方面素质，增强其发展能力。

五、企业管控模式分析

企业的管控模式是指企业内组织或领导的管理方式，以及组织内决策权的设定，是集权还是分权？是通过命令方式实现的高度管控，还是以目标导向的充分授权？管控模式的不同直接影响着员工的行为模式，因此对用人标准的要求也有所不同。集权模式下，企业内战略决策、日常经营管理决策的最终决定权集中在公司老板手中，其他的管理者、员工最多只有建议权。分权模式下，企业对日常的经营管理是采取授权的模式的，各级管理者和员工有机会参与到公司的战略决策、规划计划、制度建设以及日常的管理监督等活动中来。

六、企业人际氛围分析

企业的人际氛围指员工所面临的企业内外部人际网络的复杂程度。不同的企业因行业特性、文化环境不同，其人际氛围会有所差异。而同一企业内，因岗位职责、部门小环境等差异，其人际氛围也会有所不同。举例来说，商贸企业需要面对的人际网络比单纯的生产制造企业就要复杂的多，企业内的销售业务人员的人际网络比人力资源岗位的人员也要复杂的多。

七、标杆企业与标杆人物剖析

经过了行业特性分析、岗位职责分析、企业文化环境分析、企业战略目标分析、企业管控模式分析以及企业人际氛围分析，基本上能够构建起用人标准的用人标准模型。但在模型成型之前，非常有必要去做的一件事就是标杆对照。将所构建的模型与自己企业所选定的标杆企业对照，选取自己企业内的标杆人物进行分析对照，对照的主要目的是要找出相比于标杆企业和标杆人物，他们所具备的哪些特性是我们所缺少的，有必要补充进我们所构建的用人标准模型的。

上述提到的七个方面中，行业特性分析、岗位职责分析都是关注于企业最低限度所能接受的用人标准，而企业文化环境分析、战略目标要求分析、管控模式分析、人际氛围分析及标杆对照才是构建适宜企业特质的用人标准的最关键维度，是企业在构建用人标准时需要重点把握的方面。