“简化”、“高效”——中小企业实施考核激励的基本原则

绩效考核作为人力资源管理的基础工具，已经深受各类企业的青睐，成为企业管理的常用手段。不论企业类型、行业、文化特性、规模大小，都可以借用绩效考核这个工具帮助企业提升业绩、达成目标。但是绩效考核在具体实施时，还是必须要根据每个企业的特点和需求进行针对性的设计的。

对于很多中小型企业来说，要开展绩效考核工作就不能盲目的追求全面、规范、严谨，这与中小型企业的普遍特点有关。中小型通常有着如下特点：

1、由于企业规模小，市场占用率低，企业抵御市场风险的能力较弱，因此业绩目标的达成基本上可以说是不受控的；

2、很多中小企业都是处在快速发展阶段，如果市场环境合适，企业抓住了机遇，很可能会实现几何倍数的增长；

3、企业的变数大，产品结构、经营策略、业务流程、管理要求等等都有可能是随时在变的；

4、由于刚刚处于起步阶段，企业内部各项管理不系统、不规范，缺乏标准化的流程、严谨的表单记录、信息化的手段等；

5、岗位职责界定模糊，强调一人多职而非分工明确，且很多管理者的权责也是模糊的，以解决问题为目标而非规范化运作；

6、核心的几个创业人员凝聚力很强，但是大多数的普通员工流动频繁，人才吸引和保留的压力很大；

7、容易形成“一支笔”或“一言堂”，企业内的文化氛围受老板管理风格影响较大，大多数人都是看着老板的眼色行事。

基于上述特点，中小企业的绩效考核在开展过程中应该追求的是“简化”、“高效”。首先考核指标不能过分追求数据化、量化、标准化，这会造成数据采集过程的复杂，平白的增添很多工作量，而且也容易造成考核重点的偏误，使得考核与实际工作脱节。其次考核过程不能过分追求规范化、形式化，这会给尚未成熟的管理者带来压力。再次考核结果的应用也不能过于刻板化，中小企业在薪酬上本来就缺乏吸引力，还要在与考核结果直接关联，员工的安全感更难形成了。

因此建议中小企业可以考虑将绩效考核的核心指标与薪酬的核发结合起来，简化考核过程，提高激励性。具体的操作方式可以参考下列做法：

1、  对业务人员的考核激励：通常业务人员的薪酬结构都是底薪+提成，可以将考核融入到提成的核算中来。如想对业务人员的业绩目标进行考核，那么提成就可以按照业绩目标的达成比例分别设计不同的计提标准，如60%以下无提成，60%-100%之间每提高10%提成比例也提高10%，超过100%则提成翻倍，这样即实现了考核的目的，也达到了激励效果。如想对业务人员的客户维护、市场推广等进行考核，如客户档案的更新、拜访回访等，则可以直接用积分的方式进行，积分的多少可以影响业务人员下个月或下个年度的底薪标准。

2、  对生产人员的考核激励：对于实行计件工资的生产人员，其实也可以借鉴业务人员的考核激励模式，按照产量目标的完成比例分别设计不同的产量工资核算标准。同时也要考虑对质量的考核，首先不合格品肯定不能算产量，而合格品则可以按照等级分别设定产量工资的兑现系数，如一等品的系数是1，二等品的系数是0.9，特等品的系数是1.2等，以激励工人提高产品质量。对于生产管理人员则可以实行底薪+产量提成，产量提成也是可以按照目标达成率和质量品级进行阶梯设置的。同时将对安全、环保、设备、成本等的考核以奖罚的形式体现，如出现安全事故，根据事故严重程度进行处罚；成本有节约，按照节约额的一定比例给予奖励等等。

3、  对职能行政人员的考核激励：职能行政人员的工资以基本工资+绩效工资为主要模式，绩效工资部分就可以按照考核结果发放。对于职能行政类人员的考核来说，他们的工作很难量化，不好衡量，但是他们所做工作质量的好坏是能够被生产、业务等部门感受到的，因此可以采用周期性的满意度评价、工作能力态度评价来进行考核。平时的时候可以制定工作计划，然后对计划实施情况进行考核。计划考核的方式不能直观的体现出业绩成果，只能客观的反映阶段性的工作结果，反而适合职能行政人员，当然前提是对工作计划的评审。工作计划不应该是每个人自己随意做的，首先应该是从公司层面对该项职能管理工作提出一个方向或目标，如质量方面要构建公司的质量监管体系，人资方面要控制人工成本、提高人均劳效；各职能部门根据公司层面提出的方向制定出年度工作计划来，各岗位人员的日常工作计划围绕部门年度工作计划进行，以确保工作方向的正确及工作内容的合理，同时根据突发的变化进行更新与调整，保证考核与实际工作的实时对应。

总之，作为中小型企业，一切管理活动的出发点都应该是“简化”、“高效”，以顺应企业快速发展的需要，而不是把管理工作做成企业发展的桎梏。